LIDERES O IDIOTAS UTILES

LIDERES O IDIOTAS UTILES

TITO JOSE CRISSIEN BORRERO

Corporación Universitaria de la Costa

Barranquilla, Colombia 2004

INTRODUCCION

Mucho se ha hablado de liderazgo a través de los tiempos, especialmente en esta época de constante movimiento en la cual se necesitan líderes capaces de generar cambios oportunos para poder sobrevivir en el mundo de hoy.

Filósofos, sociólogos, antropólogos, sicólogos, investigadores, docentes, administradores, han estudiado detalladamente el éthos del liderazgo y han elaborado cantidad de teorías que podemos apreciar en miles de libros que pueden adquirirse en cualquier librería de esquina.

Hay muchas cosas en la vida que son simples y el ser humano se encarga de enredarlo todo con teorías e hipótesis, tratando de encontrar nuevas respuestas a algo que ya ha sido revelado. Una de esas cosas es el liderazgo.

El presente trabajo centrará su atención en los lideres, no solamente en los triunfadores. Es pertinente aclarar que lideres y triunfadores no siempre responden al mismo concepto. Los triunfadores enriquecen nuestra cultura y nos inspiran con su ejemplo. Sin embargo, No todos los triunfadores son líderes, aunque el líder a quien me refiero es también un triunfador.

Indudablemente, uno de los estilos más efectivos del liderazgo es el líder-siervo. La historia ha comprobado que este estilo cambió el rumbo de la humanidad para siempre. La primera persona en vivir el estilo de vida del líder siervo en un 100%, se convirtió en el líder más grande de la historia.

Al pensar quien es el líder más grande la historia, muchos nombres pueden venir a la mente: Atila, Napoleón, Alejandro Magno, pero sólo uno generó un cambio a escala mundial para siempre. Sólo ha existido un hombre en toda la humanidad capaz de partir la historia del mundo en dos. Por encima de la etnia, la nacionalidad o la religión, todo ser humano recuerda, cada día, la fecha de nacimiento, hace casi dos mil años, del líder más grande de la historia: Jesús de Nazaret.

Vivió menos de cuarenta años y sólo dejó unos cuantos seguidores. Nunca escribió un libro, tampoco creó un manual detallado para que sus seguidores (discípulos) lo ejecutaran.

Hoy, dos mil años después, continuamos hablando de él, y la organización que el fundó, la Iglesia, está presente en todas partes del mundo, sus seguidores llegan casi a los dos mil millones de personas. Paradójicamente su ministerio público duró menos de cuatro años, pero inspiró a sus seguidores de tal forma que estuvieron dispuestos a morir por él.

Jesús de Nazaret es un caso especial, digno de ser estudiado. Su estilo de liderazgo cambió la historia de la humanidad para siempre. Muchas personas no estudian a este hombre, por las connotaciones religiosas que giran alrededor de su nombre. Pero independientemente de cuales sean las preferencias religiosas de las personas la obra de Jesús de Nazaret en la tierra no tuvo precedentes. Muchos no saben cuales eran las ideas religiosas de Atila y sin embargo su estilo es estudiado. El propósito de éste trabajo es realizar un estudio del estilo de liderazgo de Jesús y sus características.

En el primer capitulo, se aclararán conceptos acerca de lo que es un verdadero liderazgo y se presentarán algunas de las teorías más populares con respecto al tema. En la segunda parte se estudian las características del líder-siervo comparándolas con la obra de Jesús.

Espero que este trabajo ofrezca una nueva perspectiva acerca del liderazgo, que en realidad no es nueva, pero es tan sencilla que se olvida fácilmente y se enreda entre tantos estudios e investigaciones. Este es un intento por volver a lo básico.

El método más efectivo para enseñar algo es repetirlo. El concepto del líder-siervo no es nuevo, tiene más de dos mil años, pero siempre habrá necesidad de repetirlo, una y otra vez, para que no se olvide y la gente vuelva sobre el.

En el mundo entero hay una cantidad de recursos y de oportunidades que no están siendo aprovechados. La razón principal reside en que no hay obreros de verdad, con un compromiso real, ni quien los dirija y prepare. Hoy es muy difícil encontrar líderes que se dediquen a trabajar junto con los obreros para obtener un óptimo rendimiento de los recursos. Lo que se puede encontrar son líderes que solo piensan en su beneficio. Están en todas partes, en la política, la economía, la educación y hasta en las Iglesias.

Finalmente, los principios que aparecen en éste trabajo, no solamente son importantes para aquellos que lideran a miles de personas, sino también para los que dirigen pequeños grupos. El tamaño del grupo no refleja para nada la calidad del liderazgo

1             LIDERAZGO

“ Es mejor tener un ejército de conejos liderado por un león, que un ejército de leones liderado por un conejo”.

Napoleón

1.1.        Qué es Liderazgo?

A través de toda la historia se pueden observar existencia de diferentes tipos de líderes, políticos, religiosos, militares, sociales. Pero todos poseen una característica en común, su influencia sobre la gente. Sus acciones ejercen una influencia directa en la vida de las personas, sin importar las consecuencias de sus actos.

Un líder busca lograr un objetivo, y para ello necesita gente, y para que la gente lo siga los tiene que influenciar de alguna forma. En el mundo de hoy existen muchos hombres en posiciones de liderazgo, pero eso no los hace líderes. Ser líder no es un título, es una aptitud natural humana que se desarrolla a través de un proceso de formación y disciplina, con el fin de ejercer una influencia deliberada dentro de una organización o un grupo, para hacerlo avanzar hacia metas concretas de beneficio y desarrollo permanente. El liderazgo se manifiesta de diversas formas, pero la más notoria es por el número de seguidores que mueven a otros hacia sus postulados.     No se puedes ser

capitán de un equipo de fútbol sin tener jugadores, ni se puede ser pastor si no se tienes ovejas. La gente, los seguidores son la demostración del liderazgo. Un líder sin seguidores es un líder muerto.

El apóstol Santiago1 dice acerca de la fe:

“ La fe sin obras es muerta....pero alguno dirá : Tu tienes fe y yo tengo obras.

Muéstrame tu fe sin obras y yo te mostraré mi fe por mis obras”.

Parafraseando con respeto al liderazgo podría quedar de la siguiente forma: Pero alguno dirá: Tu eres el líder pero yo tengo seguidores.          Muéstrame       tu liderazgo sin seguidores y yo te  mostraré mi liderazgo por mis seguidores.

La demostración más clara de la efectividad de un líder son sus seguidores, y no sólo por la cantidad numérica, sino por el nivel de compromiso de ellos para con el líder. Cabría preguntarse: Hasta dónde son ellos capaces de ir por su líder? Están ellos dispuesto a pasar la noche en vela para entregar el presupuesto? A quedarse trabajando horas extra para que su líder pueda ir al cumpleaños de su hija. Serán ellos capaces de entregar su vida como los cristianos en Roma?.

1             Epístola de Santiago cap. 2: 17-18. Nueva Versión Internacional. Biblia

Sabemos que hay muchos líderes que tienen seguidores por interés, es decir, mientras éste tenga algo que ofrecerles; esto lo vemos claramente en el ámbito político, donde el nivel de compromiso es directamente proporcional al beneficio personal   que    se    puede obtener.    Ejemplos al respecto hay muchos. Cabe observar como cada cuatro años elegimos a un presidente de la república. Este, como candidato, establece con los electores unos compromisos por los cuales recibe el favor popular. Luego, en la gobernabilidad, su popularidad estará sujeta a múltiples variables: económicas, políticas, sociales y, fundamentalmente, un apropiado manejo de los medios de comunicación masiva. Si todo funciona, las encuestas lo mantendrán en el Podium, pero, al termino del mandato, cuando los electores llevan al Solio de Bolívar a un nuevo presidente, su ejercicio será considerado, casi siempre, como el peor de todos los tiempos. Huérfanos de poder, sin influencias, su liderazgo se esfuma entre la frágil memoria de la gente y el reciclaje de las maquinarias políticas. Ya no queda nada que ofrecer. Las masas lo han abandonado a su suerte.

Si no se tiene influencia sobre los seguidores, es imposible dirigir con eficacia. El verdadero liderazgo no se asigna o se entrega. El liderazgo nace de la influencia, y ésta no puede ser ordenada o impuesta, tiene que ser ganada. En la sociedad actual se manejan varios conceptos equivocados a cerca de lo que significa ser un verdadero líder2:

2             Con base en el Libro “21 Irrefutable Laws of Leadership”, Jhon Maxwell, 1998.

Todo gerente es un líder....

Existen muchas diferencias entre ser un gerente y ser un líder. No todo líder es un gerente, ni todo gerente es un líder. La diferencia principal estriba en que liderar es influenciar a la gente a que te siga, y gerenciar, se enfoca en el mantener sistemas y organizaciones. La mejor manera de saber si un gerente es capaz de liderar, es pedirle que haga un cambio positivo en su dirección. Los gerentes que no son líderes pueden mantener la dirección pero no pueden cambiarla; en cambio los gerentes que son líderes, no sólo pueden mantener la dirección, sino que también pueden cambiarle su rumbo

Todo emprendedor es un líder ...

No necesariamente toda persona emprendedora tiene la capacidad de liderazgo. Un emprendedor tiene la capacidad de persuadir ( influenciar a corto plazo) a la gente por un momento para iniciar una tarea, pero eso no implica que pueda ejercer una influencia a largo plazo.

Todo sabio es un líder.....

Cuántos cerebros podemos encontrar encerrados entre las cuatro paredes de las universidades, bibliotecas o laboratorios?. Por lo mucho que saben, quizá sus conocimientos estén en la esfera de la genialidad, pero sus capacidades para liderar también son fuera de lo común, por lo escasas. Tener un alto coeficiente intelectual no es lo mismo que ser líder.

El pionero es un líder.....

“El que pega primero, pega dos veces” dice un refrán popular, pero eso no quiere decir que sea una constante, o  que haya ganado la pelea. Muchas personas tienen la habilidad de llegar primero; pero lo importante no es llegar, sino mantenerse, y es ahí, donde los pioneros que no son líderes fallan.

El que tiene una posición de autoridad es un líder....

Este es uno de los más grandes malentendidos, muchos creen que el liderazgo se basa en una posición. La posición no hace al líder, es el líder el quien la dignifica y encumbra, la hace útil y necesaria.

Desde 1994 se estreno en Colombia la figura del Vicepresidente. Desafortunadamente no ha habido ningún verdadero líder ocupando esta posición. Humberto de la Calle y Carlos Lemos fueron figuras decorativas; el primero, por acuerdos políticos, y el segundo, para llenar el espacio dejado por el primero.

Gustavo Bell, apenas fue la sombra de sus antecesores. El Vicepresidente Francisco Santos, en su desmedido afán de protagonismo, ha caído presa de su excesiva verbalidad. Se ha criticado mucho la utilidad de este cargo, y algunos afirman que hubiera sido mejor mantener la figura del Designado. Podría decirse, más bien, que no hemos tenido un líder que le de valor y respeto a ésta posición, que tenga un proyecto por liderar.

Durante la Presidencia de George Bush en los Estados Unidos (1988 –1992) , fue el Vicepresidente Ronald Reagan, quien de una forma u otra sacó provecho de su posición para llegar a ser más tarde el Presidente de la nación más importante del mundo.

Ser líder, es ejercer influencia sobre otros. En las organizaciones de voluntarios ( Cruz Roja, Defensa Civil, Iglesias, Consejos Estudiantiles, etc.) podemos hallar líderes que no provienen del liderazgo posicional, allí encontramos un tipo de liderazgo en su forma más pura. Toda la influencia se utiliza para llevar a las personas a que participen, a que actúen en el marco de la solidaridad. En este tipo de organizaciones nadie puede forzar a nadie y la única autoridad que el líder ejerce sobre los demás es la misma que sus colaboradores le han entregado. Este es el que podemos denominar lider solidario. Para poder comprobar su verdadera capacidad de liderazgo, es necesario observarlo en la dirección de una organización de esta naturaleza, por ejemplo, en la recolección de ayudas para los damnificados de una tragedia

ambiental o el mejoramiento de las condiciones de vida de un conglomerado, entre otros.

1.2.        Liderar vs. Gerenciar

Antes de diferenciar entre liderar y gerenciar, quiero aclarar que ninguna de estas funciones es mejor que la otra. Son funciones diferentes y complementarias. Cada una tiene su función y características especificas. Ambas son necesarias para lograr un manejo eficiente de una organización. Muchas empresas están “sobregerenciadas” y poco lideradas. Esta diferenciación esta hecha con base en el artículo de John P. Kotter: “What

leaders really do” 3 (Lo que realmente hacen los lideres).

Gerenciar se encarga de manejar la complejidad de una organización y sus procesos. Sus practicas y procedimientos se han desarrollado durante el último siglo con el surgimiento de las grandes empresas y organizaciones, como las multinacionales.

Liderar se relaciona más con el cambio y la innovación. Últimamente se le ha dado mucha importancia al liderazgo dentro de las teorías administrativas como

3 “Leadership”, Editor: Robert Vecchio.University of Notre Dame,1997.

producto de los constantes cambios que se generan en el mundo contemporáneo.

Otro factor importante dentro de estas funciones de liderazgo es la credibilidad. Muchas cosas contribuyen a ella: la experiencia, la formación, las habilidades comunicativas y el buen nombre.

1.2.1.     Establecer una Dirección vs. Planear

Una de las funciones principales del liderazgo es generar cambio, por esta razón es fundamental definir y establecer hacia donde se va a dirigir ese cambio.

Establecer una dirección no es lo mismo que planear o incluso planear a largo plazo. La planeación es un proceso gerencial, deductivo por naturaleza y diseñado para producir resultados, no cambios. Establecer una dirección es algo más inductivo. Los lideres toman grandes cantidades de información, y buscan patrones de conducta, relaciones y conexiones que los ayuden a explicar el por qué de las cosas. Cuando se establece una dirección no se producen planes, se produce una visión y estrategias.

Se está hablando tanto de visión y misión en estos tiempos cuando estas dos palabras han ganado un cierto misticismo en las empresas. Se piensa que solo

los talentosos o iluminados pueden generar una visión. No es magia, es un proceso exhaustivo en el cual se acumulan y analizan grandes cantidades de información. Las personas que establecen una visión son estrategas con un gran criterio de evaluación y análisis, con el deseo de asumir riesgos.

La visión no tiene que ser una frase del otro mundo que nos haga llorar, de hecho entre más sencilla, es más fácil de transmitirla y, por consiguiente, más efectiva. Tenemos el caso de Bill Gates y la visión de Microsoft, la espera de que cada hogar en el mundo tenga un computador personal.

A primera vista esta visión no está directamente relacionada con su negocio, pues ellos no son productores de computadores sino de software. Pero la idea, es producir un software tan amigable al usuario (user friendly) que cualquiera sea capaz de usar un computador y lo compre. Poco a poco más hogares están comprando computadores personales pues estos se están convirtiendo en una necesidad, con ellos ha sucedido lo mismo que con los televisores, pues en cada hogar tienen uno o más de uno.

Otro ejemplo de una visión clara y sencilla es el de Sistemas de Aerolíneas Escandinavas, “ ser la mejor aerolínea en el mundo para los viajeros frecuentes de negocios” 4. El presidente de esta compañía, Jan Carlzon, con esta frase no dijo nada que nadie no supiera. Este segmento del mercado está representado

4“What leaders really do”, John P. Kotter, del libro “Leadership” editor: Robert Vecchio.

por los pasajeros que más viajan y que están dispuestos a pagar las tarifas más altas debido a que el dinero no sale directamente de sus bolsillo. El hecho de enfocarse en este mercado les permitió tener márgenes más altos, un mejor servicio, y un negocio en constante crecimiento.

Lo crucial de una visión es que sea realista y que vaya de acuerdo con las necesidades e intereses de sus grupos de influencia (empleados, clientes, accionistas, comunidad). Por ejemplo, una empresa pequeña y poco eficiente no puede lograr ser la número uno en un mercado determinado, esto sería un cuento de hadas más que una visión.

Uno de los errores más comunes de las empresas “sobregerenciadas” y poco lideradas es que asumen la planeación a largo plazo como la solución a todos sus problemas de falta de dirección e incapacidad de adaptarse al cambio constante del mundo contemporáneo. La planeación a largo plazo por lo general consume mucho tiempo, y cuando sucede algo inesperado hay que reestructurar los planes. Teniendo en cuenta que los sucesos inesperados se han vuelto el pan de cada día, este proceso de planear y reestructurar hace perder mucho tiempo.

En empresas donde no hay visión, hasta la planeación a corto plazo se convierte en un proceso exhaustivo que consume mucho tiempo. La planeación es un proceso necesario pero tiene que depender directamente de una visión y

desarrollarse a través de una misión, dentro de la cual se establecen los métodos y procedimientos para alcanzar la meta establecida.

Procesos de planeación complementarios a una visión son una buena herramienta para poner los pies sobre la tierra a la hora de establecer una dirección. De igual manera establecer una dirección ayuda a definir los procesos de planeación y a distinguir los que son relevantes.

1.2.2.     Alinear a la gente vs. Organizar a la gente

Algo muy común en las organizaciones modernas es la  interdependencia, donde nadie tiene una total autonomía. Todos los empleados, sin importar su rango, están amarrados el uno al otro de una u otra forma, directa o indirectamente. Estas conexiones crean un gran desafío cuando las organizaciones se ven obligadas a generar un cambio. Las personas tenderán a chocar unas con otras, a menos que la mayoría estén alineadas dentro del proceso de cambio y con una misma dirección. Para los ejecutivos, mover a las personas en una misma dirección se convierte en un gran problema, es aquí donde se debe alinear a las personas en lugar de organizarlas.

Los gerentes organizan con el fin de crear sistemas a través de los cuales se puedan implementar los planes de una forma optima y eficiente. Este proceso requiere de múltiples y complejas decisiones  como:  Elegir una estructura de

trabajo y de salarios, crear una jerarquía, proveer entrenamiento, comunicar los planes al plantel de trabajo, establecer incentivos económicos, implementar mecanismos de control y evaluación.

Alinear es algo diferente. Es una estrategia que va mas hacia la comunicación que hacia el diseño. Alinear implica estar mucho mas en contacto con la gente y escucharla. Cuando me refiero a la gente, no solo son los empleados, también son los jefes, accionistas, clientes, colegas, auditores, en fin todas las personas relacionadas con la empresa.

El proceso de transmitir y hacer comprender a la gente una nueva visión, es un desafío de una mayor magnitud que simplemente organizarlos para cumplir una tarea a corto plazo. Es como si el director técnico de un equipo de fútbol les explicara a sus jugadores, el día del partido, como meter un gol, en vez de proveerles de estrategias y la actitud con la que deben llegar a la confrontación, a través de todo un proceso de entrenamiento y preparación.

En fin, alinear a la gente implica empoderamiento (empowerment), de forma tal que el organizar pocas veces lo hace. Una de las razones por las cuales a una organización le cuesta trabajo adaptarse a los cambios es porque sus empleados, en la mayoría de los casos, se encuentran prácticamente sin autonomía ni poder para tomar decisiones. Muchos han aprendido que cuando intentan implementar un nuevo plan, son detenidos a mitad de camino por sus jefes argumentando que va en contra de la política de la empresa, o que no es

un proyecto viable o simplemente diciéndoles que se callen y trabajen como se les ha ordenado.

Alinear a la gente supera este problema a través del empoderamiento en dos formas: Primero, cuando se ha transmitido satisfactoriamente el sentido de dirección con el cual se va a dirigir la empresa, todos los empleados pueden implementar acciones de cambio sin el mismo nivel de vulnerabilidad, siempre y cuando se queden en los parámetros establecidos por la visión. Segundo, como todos tienen en mente la misma visión y están apuntando en la misma dirección es más difícil encontrar diferencias de opinión, y si las hay, la visión es el punto de referencia imparcial para resolver las disputas.

1.2.3.     Motivación vs. Control y Solución de Problemas

Como he mencionado antes, el cambio es una de las funciones principales del liderazgo. Por esta razón el líder debe ser capaz de generar un comportamiento proactivo dentro de sus empleados para poder enfrentar las inevitables barreras al cambio. Así como establecer una visión, una misión, una dirección y un camino a recorrer para alcanzar las metas propuestas. Además, una motivación efectiva que ubique a las personas para que se muevan en el mismo sentido asegurará, para el grupo, las energías suficientes que permitan superar los obstáculos .

De acuerdo con la lógica de los procesos gerenciales, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan de trabajo. Si se encuentra una desviación con el plan de trabajo establecido, se toman acciones inmediatas. Los procesos gerenciales se enfocan tanto en el control, que casi no tienen en cuenta estrategias para crear una alta motivación o un comportamiento proactivo. El objetivo de los sistemas y estructuras es proveer herramientas al común de la gente, que se comporta de una forma común, para cumplir exitosamente con una serie de tareas rutinarias día tras día.

Liderar es algo diferente. Llevar a cabo una gran visión requiere de un despligue especial de energía. En contraste con los mecanismos de control, que empujan a la gente hacia la dirección correcta, la motivación y la inspiración logran que la gente sea más proactiva  satisfaciendo  las necesidades básicas de éxitos y logros personales, creando un sentido de pertenencia, elevando la autoestima, reconociendo los logros, dándoles un sentimiento de control sobre su propia vida y de estar viviendo por sus ideales.

Los buenos lideres motivan a la gente de muchas formas. Primero establecen la visión de manera que abarque los valores y principios de las personas a quien va dirigida. Esto hace que el trabajo se vuelva importante para ellos. Los lideres hacen que la gente participe dando ideas de cómo llevar a cabo la visión de la organización. Esto crea en la gente un sentido de control. Otro mecanismo de motivación es apoyar al empleado en sus esfuerzos en pos de la visión, siendo

un tutor que le provee de “feedback” (retroalimentación), junto con ayudas y herramientas que permitan que la persona crezca profesionalmente.

En última instancia, los buenos lideres reconocen y recompensan el éxito. Esto hace que los empleados sientan que han hecho una excelente labor y que pertenecen a una organización que los toma en cuenta. Cuando esto se logra, el mismo hecho de trabajar se convierte en algo motivador.

El medio ambiente de constante cambio en que nos encontramos hoy, obliga a los lideres a motivar a los demás a ser lideres en sus departamentos y divisiones. Cuando este proceso se lleva a cabo, el liderazgo se tiende a reproducir a lo largo de toda la organización en los diferentes cargos.

1.3.        Modelos de Liderazgo

“No existe ningún monumento dedicado a la memoria de un comité.”

Lester J. Pourciau.

En esta última parte del capitulo se presentarán algunas de las teorías más conocidas de liderazgo que se han desarrollado durante las ultimas décadas. Estas teorías fueron recopiladas del libro “Leadership” editado por Robert Vecchio y del material académico de la profesora Terri Scandura de la Universidad de Miami. La primera es “Path Goal Theory” (teoría del Camino a la Meta),   de   Robert   House   and   Terence   Mitchel   que   sostiene   que   el

comportamiento de un líder debe ser altamente motivante hasta el punto que aumente el deseo de sus subordinados de alcanzar mejores metas, ayudándolos a encontrar el camino que deben seguir.

La segunda teoría que se analizará es la del Liderazgo Situacional de P. Hersey basada en cuatro estilos: Vender, participar, delegar y dirigir que se deben aplicar dependiendo de la situación. Finalmente, la teoría de Bernand Bass, Liderazgo transacional y transformacional, en la cual nos invita a reflexionar sobre una nueva perspectiva del liderazgo, mostrando una serie de datos que señalan la influencia potencial del carisma, las relaciones personales y la estimulación intelectual en la efectividad de un líder.

1.3.1.     Teoría del Camino a la Meta (“Path-Goal Theory”)

La teoría del camino a la meta tiene sus raíces y bases en las teorías de motivación, más exactamente en la teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas sostiene que las actitudes de un individuo (satisfacción con la supervisión o el trabajo) dependen de dos factores: (1) Hasta qué punto el trabajo o el comportamiento del individuo está liderando los diferentes resultados finales de una empresa (expectativas) y (2) la evaluación de estos resultados finales (valencia). Este tipo de razonamiento teórico es utilizado por los autores (R.House y T.Mitchell) como principio para predecir una variedad de fenómenos relacionados con el liderazgo, como por ejemplo, por qué un líder se

comporta de la forma en que se comporta y de que forma el comportamiento de un líder puede influenciar la motivación de sus subordinados.

La primera proposición de la teoría del Camino a la Meta es que el comportamiento de un líder es aceptable y satisfactorio para sus subordinados hasta el punto en que esos subordinados puedan apreciar ese comportamiento como una fuente o instrumento de satisfacción inmediata o hacia el futuro.

La segunda proposición de esta teoría es que el comportamiento de un líder es un factor de motivación que aumenta el esfuerzo y compromiso de la gente a tal punto que ese comportamiento haga que la satisfacción de las necesidades de sus subordinados dependan de la efectividad de su desempeño y que ese comportamiento complemente el medio ambiente de los subordinados dándoles entrenamiento personal, guianza, apoyo y recompensas por un desempeño efectivo.

Los autores afirman que las funciones motivacionales de un líder consisten en aumentar el número y tipos de recompensas personales de los subordinados por trabajar con el logro de metas. Otra función es hacer que los caminos para obtener estas recompensas sean fáciles de seguir; esto se logra a través de una  reducción de las barreras y riesgos, junto con una clarificación del camino y aumentando las oportunidades de satisfacción personal en la ruta.

Otra proposición que hace esta teoría afirma que el grado de estructuración de una tarea modera la relación entre el comportamiento direccional de un líder y la satisfacción del trabajo de sus subordinados.

Alta        Tarea Estructurada

Satisfacción Del Trabajo

Baja       Tarea No estructurada

Alta        DIRECTIVIDAD  Baja

DEL        LIDER

Esta figura nos muestra que los subordinados están satisfechos con un comportamiento directivo de su líder si es una tarea no estructurada, donde no están bien definidas las funciones y responsabilidades. Con una tarea estructurada, donde todo ya se encuentra definido y los parámetros establecidos; el subordinado se sentirá más satisfecho en la medida en que el comportamiento de su líder sea menos directivo. La siguiente tabla nos resume las ideas generales de los dos estilos.

ESTILO DE LIDERAZGO  

FACTORES DE CONTINGENCIA 

OBSTACULOS A SUPERAR          

RESULTADOS

                Nuevas Tareas

Las  necesidades  de      Ambigüedad en como llevar acabo la nueva      Desempeño  con  alto esfuerzo

DIRECTIVO         ayuda   de          los

subordinados    son altas.            tarea.    Satisfacción        en          el trabajo.

APOYO Tareas de rutina Necesitan que confíen en  ellos  y  que   les deleguen.               Reducir monotonía y aburrimiento de las tareas rutinarias que no ofrecen desafíos. Satisfacción        en          el trabajo

Reduce absentismo y rotación  de

empleados.

1.3.2.     Teoría del Liderazgo Situacional

La teoría del liderazgo situacional (TLS) surgió de la teoría de Las tres dimensiones del estilo gerencial de Reddin (1.967), la cual se centra en la orientación que un líder  le da a las relaciones  con sus  subordinados  y al cumplimiento de las tareas en directa relación con la efectividad. De la interacción de estas tres dimensiones (relaciones, tareas, efectividad), Reddin propuso tres tipos de liderazgo, el autócrata, el misionero y el desertor.

La teoría supone que la efectividad de un líder depende de actuar en la forma correcta (autócrata, misionero o desertor) dependiendo de la situación en que se encuentre en relación con sus empleados. Pero esta teoría fue deficiente en describir las diferentes situaciones a las que se puede enfrentar, para saber como aplicar cada estilo. Por esa razón esta teoría fue de poco uso, ya que no se podía predecir qué estilo usar en determinada situación ya que no explicaba bien las situaciones.

Hersey y Blanchar tomaron la idea de Reddin de que la efectividad de un líder depende de su estilo, y elaboraron la teoría del ciclo de vida del liderazgo, sobre el cual se basa su teoría de liderazgo situacional.

Como su nombre lo indica, el líder debe aplicar estilos diferentes dependiendo de la situación en que se encuentre para poder tener una mayor efectividad. De acuerdo con la TLS el grado de intensidad que se le de a las relaciones o las tareas debe ir junto con un análisis de la madurez de los seguidores y esto lo llevara obtener un óptimo resultado. El precepto central de esta teoría es que en la medida que la madurez del seguidor aumenta, un liderazgo efectivo tendrá que ser menos estructurado (tareas) y con menos apoyo emocional (relaciones), pero esto no se da al mismo tiempo.

En las primeras etapas de conocimiento con el subordinado hay que hacer mucho énfasis en estructurarle las tareas para que aprenda como desempeñarse. Cuando el subordinado comienza a ganar madurez, se requiere mas de un apoyo emocional estableciendo una relación con él y la necesidad de estructurarle las tareas disminuye. En los puntos mas altos de madurez, tanto la necesidad de estructuración de tareas como la de apoyo emocional disminuyen.

TLS clasifica el grado de madurez de los seguidores en alto, medio y bajo. Dependiendo de la situación en que se encuentre el líder deberá utilizar alguno de estos cuatro estilos: decir, vender, participar o delegar. Para poder explicar

esto  mejor  apreciemos  el  siguiente  cuadro  que  resume  los  cuatro  estilos dependiendo de la situación en que se encuentre el líder.

Liderazgo Situacional - Estilos

ALTA

Relación

BAJA

BAJA                                             TAREAS                                      ALTA

“Leadership”, Editor: Robert Vecchio.University of Notre Dame,1997.

1.3.3.     Liderazgo de Transacción y de Transformación

Esta teoría fue desarrollada por Bernard Bass y descrita en su articulo “De un Liderazgo Transaccional a uno Transformacional: Aprendiendo a compartir la Vision”(Leadership.U.Notre Dame Press 1.997).Basadondose en numerosos estudios realizados en diferentes tipos de organizaciones como empresas, el

ejercito e iglesias y con lideres de todos los niveles, Bass comienza su exposición explicando las características del liderazgo de hoy en día, las cuales las separa en dos grupos: Transacción y Transformación.

El concepto de liderazgo de transacción o intercambio se basa en dos factores que encontró en la mayoría de los lideres. El primero es un enfoque total en la tarea a realizar, por lo cual el líder organiza todo de la forma más efectiva para llegar a su objetivo de la forma más eficiente. El segundo,  mostrar consideración por los empleados, se basa en satisfacer las necesidades personales de los empleados que hacen bien su trabajo, prometiéndoles reconocimiento, premios y ascensos y por otra parte amenazando y castigando a los que no cumplen con sus metas y tareas. Este liderazgo se basa en una transacción, en un intercambio. Si el empleado tiene un buen desempeño y cumple con su trabajo, recibe a cambio un premio; pero si el empleado tiene un desempeño pobre, recibe a cambio un castigo.

Según Bass este tipo de liderazgo es caracterizado por la mediocridad. El líder solo se reúne con sus empleados cuando las metas y las tareas no están siendo llevadas a cabo de acuerdo al plan y los estándares de la organización. “ Si no está dañando, no lo arregles” es la forma de pensar del líder transaccional. También afirma que esta técnica es poco efectiva y que a largo plazo es contraproducente. Los empleados solo serán motivados por aquellos que realmente tengan el poder de premiarlos o castigarlos.

El otro tipo de liderazgo es el transformacional. Este tipo de líder amplía y eleva los intereses de sus empleados, apropiándolos de la visión y misión de la organización logrando que ellos busquen el bien común en lugar del beneficio personal. El líder transformacional logra este objetivo utilizando alguna de las siguientes características. Puede ser un líder carismático que inspire a sus seguidores, o teniendo un interés individual por sus empleados satisfaciendo sus necesidades emocionales, y por ultimo, por medio de una estimulación intelectual.

El carisma es un factor muy importante para el líder transformacional, hace que los empleados se identifiquen con el, que le tengan confianza y crean en el. Todo esto le da mucho poder e influencia sobre al grupo. Otro factor importante es tener un interés individual por cada empleado, prestándoles mucha atención y dándoles tiempo, conociéndoles, actuando más como un mentor ayudándoles a crecer y desarrollarse.

El estimulo intelectual también ejerce una gran influencia ya que hace el trabajo más interesante y el líder le enseña a los empleados a ver las cosas desde nueva perspectivas lo cual crea nuevos desafíos que los estimulan para tener un mejor desempeño en sus trabajos.

Las características básicas de un líder transaccional y un líder transformacional son resumidas en el siguiente cuadro elaborado por Bass en su articulo:

LIDER TRANSFORMACIONAL

CARISMA           

Provee una        visión    y             misión. Produce              orgullo  por         la organización y un sentido de respeto y confianza.

INSPIRACION   

Comunica grandes expectativas, utiliza símbolos para enfocar a la gente y expresa la importancia de llevar a cabo la misión.

ESTIMULACION INTELECTUAL  

Promueve la inteligencia, lógica, sentido común y la solución cuidadosa de problemas.

INTERES INDIVIDUAL    

Atención personal, entrena, enseña y trata a cada empleado individualmente.

LIDER TRANSACCIONAL

RECOMPENSAS POR RESULTADOS         

Entrega recompensas a cambio de un buen desempeño y esfuerzo. Reconoce los logros.

GERENCIA POR ERROR (ACTIVA)            

Busca desviaciones de las metas presupuestadas y de los estándares de la organización.

GERENCIA POR ERROR(PASIVA)             

Sólo interviene cuando se están logrando las meta o cumpliendo con los estándares.

               

LAISSEZ FAIRE  

No  toma  responsabilidad  ni  decisiones,  deja  a  los empleados por su cuenta.

2. EL LÍDER-SIERVO

“ Como ustedes saben, los que se consideran jefes de las naciones oprimen a los súbditos, y los altos oficiales abusan de su autoridad. Pero entre ustedes no debe ser así. Al contrario, el que quiera hacerse grande entre ustedes deberá ser su servidor, y el que

quiera ser el primero deberá ser el esclavo de todos. Porque ni aún el Hijo del Hombre vino para ser servido, sino para servir, y para dar su vida en rescate por muchos.”

Jesús de Nazaret, Evangelio de San Marcos

Probablemente después de leer esto, algunos dirán que esto no es lo que enseñan en las Universidades. Según la sociedad, el mayor debe ser al que le sirven. El mayor es el que manda, el que da las ordenes, al que le sirven. Cómo así que hacerse esclavo de todos?.

Con esta frase, Jesús de Nazaret, resume cual debe ser la función principal de un líder, servir. ¿Parece extraño, no? En el mundo actual, y en el de hace dos mil años, muchos creen que la función de un líder es dar órdenes.

La mayoría de los jefes de las naciones (no me atrevo a llamarlos verdaderos lideres) aprovechan su posición de autoridad para abusar de ella y obtener beneficios personales. Por ejemplo, se supone que un congresista trabaje por el bienestar de la comunidad a la cual representa, pero muchos solo buscan beneficiar sus bolsillos y si algo sobra... también es para ellos.

La función de un líder es servir al grupo al cual representa, es decir buscar el bienestar de su comunidad. El éxito de un líder es que sus seguidores  disfruten

de prosperidad. Este concepto, es contrario a lo que aprendemos en el mundo de hoy, donde cada cual toma lo que puede. Primero yo y segundo yo.

En este trabajo estudiaremos los principios de él  líder-siervo.  El  mejor ejemplo de un líder-siervo es Jesús. Espero que al terminar de leer estas paginas pueda entender por qué este carpintero de Nazaret partió la historia del mundo en dos.

Los seguidores de Jesús lo imitaban, querían ser como El y hacer las cosas que él hacía. Pero cómo podían transmitir esas enseñanzas si Jesús ya no estaba presente? La respuesta la dio Pablo, uno de los apóstoles más importantes, él escribió: “sed imitadores de mi, como yo de Cristo”. Para que alguien lo imite a uno, hay que dar ejemplo. Vivir lo que enseñas.

El mismo Pablo escribió en la carta a los Filipenses: “ pongan en práctica lo que de mi han aprendido, recibido y oído, y lo que han visto en mi...” Para aprender, alguien me tiene que enseñar. Para recibir, alguien me tiene que dar. Para oír, alguien me tiene que hablar. Para ver alguien me tiene que mostrar. Un líder- siervo tiene que dar el ejemplo para que los demás lo sigan. Lo primero que su seguidores deben ver en el es un actitud de servicio, un líder-siervo debe primero servirle a sus seguidores.

La teoría de la cuenta corriente5 explica el porqué es tan importante para un líder-siervo servir primero. Cuando una persona abre una cuenta corriente, tiene que entregar dinero al banco. Después de haber entregado el dinero al banco, podemos firmar cheques y recibir dinero del banco, e incluso, si la mayoría del tiempo hemos mantenido un buen saldo y estamos entregando dinero constantemente, se nos puede permitir un saldo en rojo.

Así como pasa con el banco pasa con las personas. Para poder tener influencia sobre la gente y no solo un liderazgo posicional, hay que darle algo a la gente: Atención, buen servicio y ayuda son algunos buenos ejemplos. Practicando el “dar” estaremos  invirtiendo en esa persona como en una cuenta corriente. Cuando llegue la ocasión de exigirle un esfuerzo a esa persona, es decir (girar un cheque), si se ha invertido lo suficiente, esa persona responderá favorablemente. Primero hay que darles, servirles para poder recibir de ellos, y de esta forma, ellos se conviertan en seguidores y no empleados.

John P. Kotter, en su articulo “ Poder, dependencia y gerencia efectiva”6 para la revista Harvard Bussines Review lo define como el sentido de obligación: “ Los gerentes exitosos a menudo se les va la mano haciéndole favores a gente de la cual ellos esperan que sientan una obligación para devolver esos favores.” Para ser un líder efectivo hay que ser detallista y observador para poder ver la

5             “Team Leader Manual” Teenmania Ministries,1998.

6             “Managing people and Organizations”, readings selected by John Gabarro, Harvard Business School, 1992

necesidad del otro y responder con favores que pueden costar muy poco pero significar mucho para sus seguidores. De esta forma los seguidores valorarán mucho mas a su líder y recibirán sus ordenes con una actitud positiva.

Además de servir, el líder-siervo se caracteriza por seguir ciertos principios de vida. Estos principios serán analizados en los capítulos siguientes.

3.            VISION. Para poder llegar, un líder debe primero saber a donde ir.

“La capacidad de un gran líder para llevar a cabo su visión viene de la pasión no de la posición”

John C. Maxwell

Todo líder debe tener una visión, un lugar a donde llegar, una meta que cumplir, un objetivo que lograr. La visión lo es todo para un líder, le es indispensable. Así como un pez no puede estar sin el agua, un líder no puede estar sin visión. La visión enciende el fuego interior del líder, lo motiva lo lleva hacia delante. La visión también es la chispa que enciende a los seguidores del líder. Un líder sin visión, es una persona que no sabe para donde va y que no avanza, y si avanza lo hace en círculos. La visión lidera al líder.

La visión tiene que nacer del líder. Esta no puede ser comprada, prestada o robada. Tiene que venir de adentro, de otra forma el líder no tendrá la pasión necesaria para llevar a cabo su visión. Si alguien no tiene la capacidad de generar un visión lo mejor que puede hacer es unirse a un líder que tenga una.

La visión no es algo místico, como lo comenté anteriormente, ni tampoco se le puede inyectar a alguien como una vacuna. La visión viene de una mezcla del pasado del líder y de su presente y de la gente que lo rodea. Se necesita de mucha información y de conocerse a uno mismo para poder elaborar una visión que se pueda llevar acabo.

La visión de un líder-siervo debe poseer un gran alcance. No solo debe incluir a los seguidores, debe darles valor y crecimiento. Un líder con una visión que no beneficia a los demás es un líder con una visión muy limitada y egoísta. Una gran visión con objetivos claros actúa como un magnetismo especial que atrae a la gente y hace que sigan al líder. Por otra parte junto con la gente vienen los recursos económicos que acelerarán el desarrollo efectivo de la visión.

Para algunos lideres es muy conveniente no tener visión, ya que si no se tiene a donde llegar nunca se fracasará. Un líder-siervo sabe para donde va y cual es su misión en la vida y expone objetivos específicos que le ayuden a medir su despeño de acuerdo con su visión.

Pero no solo basta con tener una gran visión, hay que saber transmitirla a los demás, para que la puedan llevar a cabo junto con el líder en un trabajo de equipo. Hay que tener en cuenta que la gente primero ve al líder, luego a la visión, y no al revés. Muchos piensan que con una gran visión las personas se unirán de inmediato, esto es falso, la gente primero analiza al líder y si este tiene credibilidad y les inspira confianza, seguirán su visión.

Uno de los lideres siervos mas importantes de este siglo fue Mohandas K. Gandhi, llamado Mahatma (que quiere decir gran espíritu). Nacido en la India realizó sus estudios en Londres y luego vivió por muchos años en Sudáfrica donde se involucró con organizaciones defensoras de las minorías. En 1914 regresó a la India y seis años después fue nombrado presidente de la organización que luchaba por la independencia de los británicos.

Lo interesante de este caso es que Gandhi fue capaz de cambiarle la visión a la organización, que se basaba en la violencia. Los hindúes creyeron en Gandhi y en su visión de la desobediencia civil no violenta. Una de las demostraciones claras del liderazgo de Gandhi fue la implementación de su visión, que para muchos parecía ser absurda, pero a la larga llevó a la independencia de la India sin una guerra.

Se sabe que Gandhi tomó muchas de sus ideas del Sermón del Monte de Jesús. En este Sermón se describe muchos de los principios de la no violencia, como por ejemplo, “poner la otra mejilla y caminar la segunda milla”7. Jesús tenia una visión y nada lo detuvo ni siquiera la muerte. Su visión era dar un mensaje de salvación al mundo entero, les “vendió” esta idea a sus seguidores. De seis mil millones de personas que existen en el mundo hoy, podemos afirmar que un 25% por ciento no ha escuchado de Jesús. Esto nos deja con

7             Evangelio San Mateo Cap. 5 .Nueva Versión Internacional –Biblia.

4,500 millones de personas que han escuchado de Jesús y unas 2,000 millones que son sus seguidores, dos mil años después.

Jesús es un hombre de visión, y no sólo eso, fue además capaz de transmitir esa visión y entrenar a doce personas que a su vez la transmitieron a otros de generación en generación.

4.            MISION ...y para poder llegar, un líder debe saber como

“Supongamos que alguno de ustedes quiere construir una torre.

¿Acaso no se sienta primero a calcular el costo, para ver si tiene suficiente dinero para terminarla? Si echa los cimientos y no puede terminarla, todos los que la vean comenzaran a burlarse de el y dirán :

Este hombre ya no pudo terminar lo que comenzó a construir.”

Jesús de Nazaret, Evangelio de San Lucas

No basta sólo con tener una buena visión, hay que complementarla con una misión clara y objetiva, que describa el cómo se va llevar a cabo la visión. Una visión sin misión es como tener la mejor locomotora del mundo, pero sin rieles donde ponerla a volar. Lo que diferencia un sueño de una visión es la misión.

Como se ha mencionado anteriormente, a estas dos palabras se les ha dado una connotación mística y subjetiva, convirtiéndolas en clichés. Una misión tiene que ser muy objetiva. La misión son los métodos y procedimientos que el líder va a transmitir a su grupo para que juntos, en equipo, puedan realizar la visión.

La historia nos cuenta de dos exploradores que en el año 1911 tuvieron la visión de ser los primeros en llegar al polo sur. El primero, Roal Amundsen tenía la visión junto con una misión, el segundo Robert Falcon Scott no tenía una misión definida y eso le costo la vida a él y a su grupo.

Roal Admundsen, se preparó minuciosamente para la travesía prestando excesiva atención a cada uno de los detalles. Estudió los métodos de transporte de los esquimales y sus costumbres para sobrevivir en las bajas temperaturas. Con eso, llegó a la conclusión, que la mejor forma de transporte era los trineos de perros; el también sabía que el descanso era muy importante tanto para él como para los animales. Su misión fue objetiva y simple: Viajar de 15 a 20 millas diarias en períodos de seis horas. De esta forma tenían suficiente tiempo de descanso para el otro día.

Scott, no fue tan cuidadoso y tomó decisiones con base en su criterio sin consultar demasiado con su equipo. En lugar de utilizar trineos de perros, decidió utilizarlos de gasolina y ponys. A los pocos días, los motores de los trineos dejaron de funcionar debido a las bajas temperaturas y los animales tuvieron que ser sacrificados por la misma razón. Scott y su grupo tuvieron que seguir su travesía a pie cargando muchos kilos de equipos y herramientas sobre sus hombros. Los hombre de Scott no contaban con las herramientas adecuadas para sobrevivir en el frío lo cual causo que a muchos se les congelaran los pies.

Al final, Scott logró llegar al centro del polo sur, solo para darse cuenta que había sido vencido por Amundsen. Scott tampoco tuvo en cuenta el viaje de regreso, por lo cual gastó mucho de sus recursos para lograr su meta. Ninguno del grupo de Scott logró regresar. Se sabe de su historia por el diario personal que mantuvo en esos días, el cual fue encontrado junto con su cuerpo mucho tiempo después.

Scott tenia una visión clara: llegar al centro del polo sur. Pero estaba tan obsesionado con su visión que no pudo desarrollar una buena misión para poder lograr sus objetivos. Amundsen, por el contrario, tuvo la capacidad de analizar los posibles problemas que podían enfrentar aprendiendo de los esquimales. Amundsen sabía que él no era un experto y para que sobrevivir tenia que aprender de ellos.

En el ejemplo mencionado, al comienzo de este numeral (construir una torre), Jesús enseña que el líder-siervo responsable, antes de comenzar a realizar su visión, debe sentarse primero a evaluar los métodos y procedimientos para llevarla a cabo. Los lideres que tienen claro el propósito de la misión, pueden “ver” todo el viaje antes de comenzarlo. Saben qué es lo que necesitan, y reconocen los obstáculos antes de que estos aparezcan.

Leroy Eims escribió acerca de los lideres: “Un líder es aquel que tiene la capacidad de ver más que los demás, de ver más allá que los demás y de ver antes que los demás” 8

Entre más grande sea la organización, mayor tiene que ser la capacidad de

observación y planeación del líder hacia al futuro, ya que el número  de personas que se verán afectadas en caso de un error será mayor. El desastre del Titanic, recientemente recreado en la película del mismo nombre, es un buen ejemplo de una tripulación que no pudo preveer los peligros por estar viajando a una mayor velocidad.

Cada líder tiene una experiencia pasada, con éxitos y fracasos. Los éxitos demuestran lo que es capaz de hacer y los fracasos le muestran las cosas que asumió incorrectamente y dónde hubo falta de planeación. Su experiencia lo ayudará a tener una mejor capacidad de planeación y preparación en el futuro. Claro está, que esto es sólo una ayuda, ya que las experiencias pasadas no dirán con certeza lo que se necesita en el presente, y mucho menos ahora que vivimos en un mundo de cambios acelerados y constantes.

Para poder transmitir la misión con efectividad, el líder tiene que ser racional, optimista, tener fe e intuición, ya que nadie seguirá a un líder pesimista que no cree en lo que hace y no sabe que camino tomar. Pero el líder, tiene que

8             “Be the leader you were meant to be”, Leroy Eims. Tomado de “21 irrefutable Laws of Leadership”, John Maxwell.

equilibrar el optimismo con la realidad, la fe con los hechos y la intuición con la planeación. Esto es algo difícil pero en la consonancia de estos conceptos se configura un verdadero líder.

En el momento de trasmitir la misión, el líder tiene que ser honesto y explicarles el costo que van a tener que pagar sus seguidores. Tiene que presentar su plan tal como es, no puede disfrazar las dificultades para manipular a sus seguidores. Esto haría que perdiera su credibilidad y si un líder pierde su credibilidad, lo pierde todo.

Jesús siempre fue honesto con sus seguidores y los previno de las persecuciones a las que iban a ser sometidos. No les prometió un camino fácil, sino por el contrario lleno de problemas y dificultades, pero sí les prometió que el iba a estar con ellos siempre, dándoles el apoyo necesario para superar los

problemas. “ El que no carga su cruz y me sigue no puede ser mi discípulo” 9

les dijo Jesús a todos sus discípulos dándoles a entender el costo que tenían que pagar.

Un líder siervo debe tener una gran visión, acompañada de una misión clara, realista y práctica y que la transmita a sus seguidores con gran honestidad, advirtiéndoles de las bondades y los problemas. El compromiso de los seguidores no dependerá del tamaño del proyecto sino de las capacidades del líder.

5.            PROCESOS. De la nada sólo sale nada.

La elaboración de cualquier cosa que nos podamos imaginar requiere de un proceso. La reproducción, crecimiento de una planta, fabricación de un carro, todas estas cosas son resultado de uno o varios procesos. Incluso el mismo Dios, quien es todopoderoso creó los cielos y la tierra en un proceso de 610 días, pudiendo haberlo hecho en un solo día. Aquí podemos apreciar que la creación se realizó a través de un proceso en unidades de tiempo dentro del cual Dios creo los cielos y la tierra. La formación de un líder no es la excepción, requiere de un proceso.

Cuando algo se gana fácilmente no se le da mucho valor, las  cosas  que cuestan trabajo y el sudor de la frente son las que valoramos mucho más. “Easy comes, easy goes”  , es una frase muy común en la cultura norteamericana, que afirma que “ lo que venía fácil, fácil se va”.

En Colombia casi todas las personas han sido afectadas por el flagelo del narcotráfico, muchas personas sin escrúpulos se han llenado de dinero rápidamente; pero a la misma velocidad que subieron de status, cayellon. Muchos quedaron en la ruina  y otros, como Pablo Escobar, terminaron muertos

9             Evangelio de Lucas 14:27, Nueva Versión Internacional - Biblia

10           Libro de Génesis. Cap. 1:31 Nueva Versión Internacional- Biblia.

o en la cárcel, como los hermanos Rodríguez Orejuela. También observamos cómo estas personas despilfarraban el dinero en lujos excesivos, como lavamanos con llaves de oro, joyas y otras excentricidades, lo cual demostraba el poco valor que le daban al dinero que obtenían tan fácilmente.

Aunque el ejemplo anterior aplica a cosas materiales, como el dinero, también se puede aplicar a cosas como títulos universitarios, amistades, noviazgos, cualidades personales como el liderazgo por ejemplo. Estoy de acuerdo con la frase que afirma que “un líder no nace, se hace”; y es muy cierto que existen personas con mayor potencial para liderar que otras, pero si ese potencial no se explota, si no pasa por un proceso de formación, de nada sirve. Es como un diamante en bruto, para tener más valor requiere de varios procesos. También existen muchas personas con grandes capacidades que se quedan en el olvido por no saber esperar su proceso de formación. Esto también lo podemos apreciar en el ámbito político de nuestro país.

En Colombia existen dos partidos tradicionales que han estado en el poder por más de un siglo. Estos dos partidos, liberal y conservador, han sido producto de un largo proceso llenos de conflictos, alianzas y guerras civiles. Estos partidos, a pesar de los años, han mantenido su poder sabiendo llevar a cabo sus procesos. Muchas veces en la historia se ha intentado formar una tercería pero ninguna ha sido duradera. Las más famosas son la del General Rojas Pinilla

(ANAPO) en 1.970, Antonio Navarro Wolf (M19) en 1.990 y Noemi Sanin (Opcion Vida) en 1.998.

El caso a destacar es el M19 que pasó de las armas a las urnas luego de un proceso de paz durante el gobierno de Virgilio Barco (1.986-1990), perdió la pequeña porción del poder que llegaron a tener durante el gobierno de César Gaviria (1.990 – 1.994) por no saber manejar su proceso. En las elecciones presidenciales de 1.990 el M19 y su líder Antonio Navarro Wolf gozaban de gran popularidad y lograron más de 700.000 mil votos (10%) lo cual les dio representatividad en el gobierno. También lograron una destacable participación en el congreso y en la asamblea nacional constituyente de 1.991.

Pero en las elecciones de 1.994 perdieron muchas curules en el congreso y obtuvieron una baja votación en las elecciones presidenciales.

Esto demuestra que este partido no tuvo un líder que conociera el principio del proceso, el M19 no iba a llegar al poder de un día para otro en un país como Colombia, donde los partidos tradicionales han creado toda clase de mecanismos para mantenerse en el poder. Para vencer esta maquinaria se requería de un proceso, paso a paso. Si el líder de este partido,  Antonio Navarro Wolf, hubiera sido más consciente del largo camino que tenían que recorrer, no hubiera colocado su movimiento en estado de extrema debilidad.

Recordemos que Antonio Navarro obtuvo ese cargo de liderazgo de un momento a otro luego del homicidio de Pizarro, quien era el candidato presidencial natural del M19. No se puede negar que este dirigente político tiene grandes capacidades ya que logró que lo nombraran candidato y cabeza visible de su partido, pero si hubiese actuado como un verdadero líder hubiera aprovechado mejor la oportunidad que Colombia le dio a su organización . La candidatura presidencial y la dirección de su partido lo tomaron por sorpresa y no pudo completar un proceso normal para poder construir un verdadero liderazgo.

Aunque, como lo mencione anteriormente, hay personas que tienen mayores capacidades potenciales que otras, la habilidad de liderar requiere de una serie de cualidades que pueden ser aprendidas o mejoradas. El liderazgo es algo complicado que comprende muchas facetas: respeto, experiencia, carácter, don de gentes, disciplina, visión, saber aprovechar el momento... la lista es larga. Como podemos ver son muchos factores que solo se adquieren a través del tiempo y la madurez, por esta razón los lideres efectivos son los que saben preparase y esperar su tiempo.

Jesús también lo sabia. El comenzó su vida publica a los 30 años luego de esperar pacientemente su proceso de formación. Mucho se ha especulado de los años perdidos de Jesús, es decir de los 12 a los 30. Algunos afirman que estuvo en la India y otros países del oriente aprendiendo de meditación y

algunas otras cosas. Esto es mentira. Si leemos la Biblia con cuidado podemos llegar a la conclusión que esos años Jesús los pasó en la ciudad de Nazaret. Luego del incidente en el templo cuando tenía 12 años la Biblia nos dice que: “ y Jesús crecía en sabiduría y en estatura y en gracia para con Dios y los hombres.” 11  . Apreciamos que Jesús se estuvo preparando, para llevar a cabo su misión. A pesar de que este versículo no dice nada acerca del lugar geográfico, cuando a los 30 años habló públicamente por primera vez en la sinagoga de Nazaret, muchos lo reconocieron como el hijo de José y se sorprendieron de la forma en que hablaba, por que se expresaba con mucha

sabiduría. Si realmente Jesús se hubiera ido a preparan al oriente o cualquier otro lugar, como podrían haberlo reconocido y estar familiarizados con él? .

11           Evangelio de San Lucas 2:52. Nueva Versión Internacional-Biblia.

Jesús vivió su proceso en su ciudad, esperando su momento, aprendiendo y conviviendo con la gente que iba a liderar. Yo creo que le hubiera sido muy difícil liderarlos si primero no los hubiera conocido y aprendido de ellos a través de la convivencia, en el día a día. Cuando me refiero a ellos digo a los judíos en general no a la gente de Nazaret, porque allí lo rechazaron. “ Nadie es profeta en su propia tierra” 12  afirmo Jesús. Hasta su propia familia, sus hermanos se

hacían burla de el, “por que ni aun sus hermanos creían en el” 13.

A diferencia de los lideres comunes que se llenan de soberbia al comenzar a tener éxitos y logros, los lideres siervos son humildes y reconocen que no lo saben todo, “Solo se que nada se” dijo Sócrates con mucha sabiduría. Los lideres más efectivos siempre serán estudiantes, siempre tendrán disposición para aprender día tras día, viviendo su proceso, acumulando experiencias. El proceso de aprendizaje es de por vida y es el resultado de la autodisciplina y perseverancia.

John C. Maxwell14, quien ha sido llamado “el experto en liderazgo de América”

nos describe el proceso de aprendizaje en cuatro fases:

Yo no se lo que no se : mientras uno no sea capaz de discernir qué es lo que no sabe, no sabrá qué es lo que tiene que aprender; por lo tanto no crecerá.

12           Evangelio San Lucas 4:24. Nueva Versión Internacional- Biblia 13 Evangelio de San Juan 7:5. Nueva Versión Internacional- Biblia 14 “21 Irrefutable Laws of Leadership”, 1998

Yo se lo que no se : El ser consciente y aceptar que somos ignorantes

en un área es un gran paso a la sabiduría. El líder siervo reconoce sus debilidades y trabaja para fortalecerlas.

           Yo crezco y la gente lo comienza a notar : Cuando reconocemos nuestras debilidades y comenzamos en un disciplina diaria a trabajar en ellas para fortalecernos pasan cosas fuera de lo común. La gente se da cuenta y lo comentan

           Yo camino por lo que se : Cuando nos encontramos en la tercera fase ya podemos liderar con efectividad, pero hay que pensar muy bien cada decisión que tomamos. Cuando llegamos a la fase cuatro dominamos tanto el tema que se vuelve algo natural, como un movimiento involuntario. Cuando aprendemos a manejar estamos pensando, primera, segunda, el freno, el acelerador... Pero después de un tiempo, cuando dominamos el  carro con seguridad las decisiones de acelerar, frenar o meter un cambio se vuelven casi un movimiento involuntario y nos dedicamos a pensar en otras cosas mientras conducimos.

El liderazgo se forma a diario, no en un día. El hombre tiene que estar preparado para cuando el día venga y no lo tome por sorpresa. Jesús dijo:

“Si un dueño de casa supiera a que hora va llegar el ladrón, estaría pendiente de no dejarlo forzar la entrada. Así mismo ustedes deben estar preparados.” 15

15           Evangelio de Lucas 12:39-40. Nueva Versión Internacional- Biblia

Si conociéramos el día que nos va llegar la oportunidad simplemente nos quedaríamos sentados esperando a que llegue. Pero la verdad es que nadie conoce ese día y por eso nos preparamos, estudiamos y asistimos a la universidad. Cuando alcanzamos el titulo universitario nada garantiza un trabajo, pero cuando una empresa está buscando a un administrador de empresas, por ejemplo, los que tienen ese titulo están preparadas para asumir ese cargo. El líder-siervo debe estar vigilante, preparado, pues nadie sabe que día le llegará la oportunidad. Hay que preparase cada día.

Cuando le preguntaron a Pelé, el futbolista más famoso del mundo, que cual era su secreto, él dijo tres cosas: entrenar, entrenar y entrenar. El filósofo Demóstenes se convirtió en el orador más grande de Grecia luego de muchos años de practicar con pequeñas piedras en su boca y hablando por encima del rugido de las olas del mar. La misma dedicación se requiere de cualquier persona que quiera ser un líder. El liderazgo no es algo estático, no importa donde comiences, siempre se puede mejorar.

Como dice un viejo refrán del boxeo: “Los campeones no se hacen en el ring, simplemente son reconocidos allí.” Un campeón se forma en su rutina de entrenamiento diario. Aunque una persona pueda planear cada segundo de su vida para sus próximos 50 años, cuando se vea enfrentada ante un suceso inesperado, lo único que le va a funcionar son sus reflejos. Los reflejos los adaptamos a reaccionar de una forma correcta solo a través del entrenamiento.

Todos tenemos el potencial de ser líderes, pero esto no se puede lograr de la noche a la mañana. Requiere de perseverancia. No se puede ignorar que todo en la vida se forma a partir de  procesos.

6.            SEGURIDAD. ¿Si el líder no sabe quien es, como sabrá para donde va?.

“Sabiendo Jesús que el Padre le había dado todas las cosas bajo su dominio, y que había salido de Dios y que a él volvía; se levanto de la mesa, se quito

el manto y se ato una toalla a su cintura. Luego echo agua en un recipiente y comenzó a lavarle los pies a sus

discípulos y a secárselos con la toalla que llevaba a la cintura”

Evangelio de San Juan

Este pasaje de los evangelios se utiliza normalmente para demostrar la humildad de Jesús, pero también demuestra la seguridad que él tenía en si mismo. Para poder ser humilde primero hay que estar seguro de quién se es. Las siguientes son las características de un líder seguro.

6.1.        . Un líder seguro sabe quien es.

Para que una persona pueda saber quien es y estar seguro de si misma, tiene que tener claro tres cosas: de donde viene, hacia donde va y que es lo que posee. Jesús lo sabía. Cuando alguien está seguro de sus capacidades, de lo

que tiene, hacia donde va y de donde viene no le importará la opinión de los demás. La identidad de un líder depende de él mismo y no de lo que la gente piense de él. De esta forma será capaz de emprender tareas y misiones sin importar que lo critiquen o juzguen sus motivos. Un líder seguro debe proyectar esa seguridad a los demás.

Un ejemplo claro de como las personas están tan seguras de si mismas y no les importa ser humillados, es cuando juegan con un niño a lucha libre o karate y se dejan ganar. Este ejemplo es un poco extremista, pero si se mira objetivamente, es una humillación a la cual  los  padres o hermanos mayores se someten voluntariamente. Están tan seguros de sus fuerzas y de que todos los demás saben que se están dejando ganar, por lo cual dejan que el niño “acabe” con ellos.

Lo mismo debe ser en las organizaciones, un gerente no le debe dar pena ayudar un día a servir los tintos o ayudar a barrer la oficina porque la empleada se enfermó. El líder debe estar dispuesto a desempeñar cualquier tipo de tarea o de función dentro de su organización, ya que si él no lo hace cómo se lo va a pedir a los demás. Una vez escuché esto de un profesor: “No puedes pedirle a alguien que suba a una montaña la cual tu no has escalado”. Hay que ser balanceados y no irse al extremo, tampoco es que el líder debe barrer y hacer el trabajo de sus empleados, pero en caso de alguna emergencia debe estar dispuesto ha realizarlo.

El Doctor Octavio Freydell, asesor de productividad, dijo: “Barrer es oficio de gerentes”. Estoy completamente de acuerdo con esta frase. Un líder-siervo está tan seguro de quien es y de cual es su posición que estará dispuesto a desempeñar cualquier tipo de tarea por humillante que esta parezca, por el bien de su organización.

McDonalds conoce este principio y lo aplica haciendo que cada uno de sus gerentes pase por el proceso de preparación de la fritura de papas y preparación de las hamburguesas. El mismo proceso se hace en Hamburguesas el Corral en Bogotá. Para que el gerente pueda controlar lo que hacen sus empleados y el tiempo que demoran, debe él haber realizado el proceso con anterioridad. Además, esto sirve de ejemplo para los empleados y logra que los mismos aprecien mas a su líder.

Jesús lo sabía hace casi dos mil años. El lavó los pies de sus discípulos. En ese tiempo el lavar los pies era la tarea más humillante y solo reservada para los esclavos de más bajo nivel, algo mucho peor que barrer o repartir tintos. Jesús sabía quien era, de donde venía y para donde iba. El estaba seguro de si mismo.

6.2.        . Un líder seguro cree en sí mismo.

Si un líder no cree en si mismo y en lo que el hace, cómo hará para que los demás crean en él?. Si un líder no cree en si mismo termina por creer lo que los demás piensan de él. Cuando una persona cree en si misma y en lo que hace, proyecta una seguridad que genera seguridad en los demás. El líder-siervo cree en si mismo y en sus ideales. Por esta razón es capaz de ponerse de rodillas y lavarle los pies a sus seguidores sin ningún temor al qué dirán y con la fe de que sus seguidores lo valorarán más.

En el teatro el principio de que la persona crea en si misma y que lo que está haciendo lo está haciendo bien, marca la diferencia entre un bueno actor y uno malo. Lo mismo sucede cuando alguien tiene que hablar en público. Si el orador conoce el tema, lo domina y está seguro de lo que dice, esto se refleja en su actitud y sus palabras, y es esta seguridad, la que hace que digamos que es un buen o mal orador. Es algo tan simple que se hace difícil.

Cuando un líder va generar un cambio en la organización, debe estar seguro que la nueva visión es la correcta y que será para el bien común. Si vende la idea no muy convencido, sus seguidores no le apoyarán y serán resistentes al cambio. Pero si lo hace con seguridad, creyendo en cada una de las palabras

que dice, sus seguidores serán convencidos por la seguridad con que su líder habla más que por el contenido de la visión.

Margaret Thatcher es un claro ejemplo de la mujer que cree en si misma. En un ambiente predominantemente de hombres como lo es la política, logró vencer todos los estereotipos y ser elegida primer ministro de Gran Bretaña por tres períodos consecutivos (el periodo mas largo para un primer ministro en el siglo XX). Ella no se dejó vencer por la críticas, y se mantuvo segura de sus convicciones, con lo cual ganó respeto. Al parecer no tenía ninguna duda acerca de sus creencias, tanto, que ella no se caracterizó por ser conciliadora, o las personas estaban de su lado, o en su contra. Decía que la conciliación es un proceso donde se llega a una visión en la cual nadie cree. Su extremismo en esta área la llevó a no poder cumplir muchas de sus metas.

El concepto que una persona tenga de si misma es lo que esa persona es. Si alguien piensa que es un tonto inservible, todos los demás lo verán como un tonto inservible, pero si una persona cree en si misma, proyectará seguridad ante los demás, y esto hará que los demás crean en ella y le sigan.

6.3.        . Un líder seguro no es afectado por las criticas

“Al buen árbol es al que le tiran piedras”. Si un líder no recibe ningún tipo de oposición probablemente no está realizando su trabajo de manera eficiente. El éxito se encuentra al otro lado de las críticas. Un líder-siervo está seguro de lo que vale y de sus convicciones y no se deja afectar por lo que los demás digan

de él. Tampoco pierde el tiempo contestando las críticas y generando contiendas y debates que no dejan ningún beneficio.

Es mejor evadir las confrontaciones innecesarias. Si el líder sabe quien es no le debe preocupar lo que los demás digan de él. Su seguridad y lo que él es se debe proyectar de tal forma que cuando la gente escuche las críticas dañinas sepan que éstas no tienen fundamento. Pero como se mencionó anteriormente, un verdadero líder ante una crítica válida debe reconocer su error, pedir perdón, aprender y seguir adelante.

Jesús fue constantemente criticado por los fariseos, los cuales demandaban de él una señal en el  cielo. Cuando era  confrontado por ellos  los dejaba sin palabras con un comentario lleno de sabiduría. Como por ejemplo cuando se le acercaron para preguntarle acerca del tributo al imperio romano. Si decía que era ilícito, era una oportunidad para acusarlo ante los romanos, y si decía que lo debían pagar, estaba aceptando la autoridad de un gobierno pagano sobre ellos. Jesús simplemente preguntó: de quien es la cara que está en la moneda. Los fariseos le dijeron que del César y Jesús les respondió: “Dad al Cesar lo

que es del César y a Dios lo que es de Dios” 16. No hay que perder mucho

tiempo con los críticos, muchos de ellos son fracasados que reconstruyen su vida destruyendo la de otros.

16           Evangelio de San Lucas 20:25 . Reina Valera, revisión 1960- Biblia

6.4.        . Un líder seguro evita llevarse toda la gloria

El líder siervo sabe quien es y cree en si mismo, no necesita que los demás le digan lo inteligente o capaz que el es, el ya lo sabe. Por esta razón el líder- siervo renuncia a llevarse la gloria y los aplausos, la cede a sus seguidores. Cuando a nadie le importa quien se lleva el crédito por un trabajo realizado (especialmente el líder), grandes cosas ocurren. Se evita el egoísmo y la competencia interna y el equipo asume un concepto de cuerpo, en donde si uno gana todos ganan y si alguno pierde todos pierden. Si a una persona le duele una muela, por pequeña que sea, todo el cuerpo sufre, y cuando alimenta su estómago, todo el cuerpo se beneficia.

Muchos lideres de hoy piensan que si sus seguidores se llevan todo el crédito, su posición está en peligro y por eso evitan el crecimiento de los demás. Pero el líder-siervo encuentra su efectividad ayudando a los demás a crecer personal y profesionalmente. Esas mismas personas a las cuales el líder-siervo les concede todo el crédito que se merecen, madurarán y reconocerán públicamente la labor de su líder. Pero esto no es lo que busca el líder-siervo; el éxito y desarrollo profesional de sus seguidores es el factor que mide su éxito y efectividad. El líder-siervo no necesita reconocimiento público, su valoración está en ser parte del proceso de transformación de sus seguidores.

6.5.        . Un líder seguro capacita a sus empleados y sabe delegar.- Empowerment (Empoderamiento).

Todo ser humano tiene un limite en sus capacidades. Todo líder dentro de sus actividades llega a un momento en el cual no puede encargarse del mismo número de actividades al mismo tiempo; cuando esto sucede, solo le queda una herramienta para poder expandir su poder e influencia: el empoderamiento a sus seguidores.

El empoderamiento es más que darles poder a los empleados, es capacitarlos para que puedan llevar a cabo las tareas de una mejor forma. De la mano con el empoderamiento va la acción de delegar. El líder tiene que comenzar a delegar responsabilidades sobre su grupo de apoyo y de esta forma poder abarcar a un mayor numero de personas bajo su influencia.

Algunos síntomas que revelan que una persona no sabe delegar son: Falta de tiempo para cumplir con sus tareas, realizar demasiadas cosas por si solo, no disfrutar de vacaciones, trabajar mas horas extras que sus subordinados, llevar trabajo a su casa y posponer las decisiones importantes hasta que vuelva el jefe. Este tipo de persona no confía en sus subordinados, no trabaja en equipo, y al querer tener el control sobre todas las cosas para expandir su poder, termina agotado.

El empoderamiento y la delegación le permitirán al líder librarse de las tareas rutinarias y tener más tiempo para enfocarse en sus prioridades y decisiones importantes. Un beneficio indirecto para el líder es la motivación de sus seguidores, ya que ellos asumen mayores responsabilidades. Esto hará que las capacidades de sus seguidores sean mejoradas, ya que la mejor forma de aprender es: haciéndolo.

La capacidad de la gente de obtener logros es directamente proporcional a la capacidad del líder de delegar y darles poder. Muchos lideres no delegan por temor a perder sus empleos, ya que si entrenan a alguien que pueda hacer su trabajo, este lo podría remplazar dejándolo sin puesto. Existe el concepto popular que expresa que una persona debe hacerse indispensable para poder mantener su empleo. Lo malo de éste concepto, es que la persona se estanca en esa posición y no asciende pues no hay nadie mas que pueda realizar su trabajo. Si un líder quiere ascender dentro de una organización tiene que hacerse dispensable en su cargo e indispensable por su capacidad de preparar gente que lo reemplace en su camino hacia arriba.

Es muy importante tener en cuenta que todos somos humanos y lo más seguro es que las personas cometan errores. Algunos de estos errores pueden causar pérdidas millonarias a la organización, pero un líder-siervo que delega y cede poder a sus seguidores, considera estos errores como inversiones. Luego de un error, no desecha a la persona, antes bien, procura conversar con ella para ver

que aprendió con esta experiencia y hacerle caer en cuenta que la suma de la perdida, es una inversión que la organización ha hecho en su persona, y que tiene que ayudar a recuperar la perdida. Muchas empresas han seguido esta teoría y sus empleados aprovechan al máximo la segunda oportunidad, logrando generar ganancias que recuperen las perdidas por sus errores pasados. Sería mucho más costoso para una empresa volver a contratar a un empleado nuevo con el riesgo de que éste cometa un error parecido; manteniendo a la misma persona existe una menor posibilidad de que vuelva a cometer el mismo error.

Jesús acostumbraba a delegar y darles poder a sus discípulos. En una ocasión envío a 70 de ellos por parejas por toda la región, para que dieran el mensaje del evangelio e hicieran milagros. Luego de un tiempo sus discípulos regresaron muy motivados  por el  poder que les había sido entregado. Pero  la mayor demostración de empoderamiento de Jesús fue cuando regresó al cielo. El les dejó el total control de su organización a sus discípulos. Jesús los preparó durante algo más de tres años, luego de los cuales, murió resucito y subió a los cielos, dejando a Pedro y a los otros discípulos encargados de la llevar su mensaje a todas las naciones.

Pero sus discípulos también eran seres humanos y cometieron errores, sin embargo Jesús no los desechó. Cuando arrestaron a Jesús, todos sus discípulos lo abandonaron, y uno de los mas cercanos a él, lo negó tres veces.

Qué podía Jesús esperar de este grupo?. Estuvo trabajando tres años y medio con ellos y lo único que sintieron hacer fue abandonarlo. Pero Jesús no se dejó llevar por la desesperanza, él sabía que sus discípulos aprenderían la lección y le serían muy útiles en el establecimiento de su organización en la tierra.

El empoderamiento o empowerment se supone que es una nueva teoría, pero Jesús la aplicó hace casi dos mil años cuando dejó la tierra y les dio el poder a sus seguidores, los cuales realizaron un buen trabajo; solo nos basta con ver los cientos de millones de personas que siguen el mensaje de Jesús. No son seguidores de Pedro ni de Juan, sino de Jesús, el cual solo invirtió tres años y medio en ellos, pero obtuvo óptimos resultados.

7.            CARÁCTER. Un líder tiene que ser parte de la roca para sostener a los demás.

“ Señor, estoy dispuesto a ir contigo tanto a la cárcel como a la muerte.”

Apóstol San Pedro, Evangelio de San Lucas

Los seguidores de Jesús estaban dispuestos a todo por su maestro. Solo un factor pudo haber hecho que dos hombres como Pedro y Pablo (sin contar millones de cristianos mas) se expresaran de esta forma de su líder: Confianza. Estas dos declaraciones son una clara demostración de confianza en su líder. Estos dos hombres tenían una total confianza en su líder y lo dejaron todo por él, lo entregaron todo, hasta sus vidas. Pablo, después de estar en una cárcel en Roma por muchos años fue decapitado. Su delito fue, seguir a Cristo. Pedro, también murió en Roma crucificado al revés por su propia voluntad, ya que no se consideraba digno de morir de la misma forma que su líder y maestro.

La confianza es la base del liderazgo. Si las personas no confían en alguien, será muy difícil que los sigan. Para generar esa confianza en los seguidores, un líder debe reflejar, carácter, capacidad y contacto.

La manera en que un líder maneje las crisis dice mucho acerca de su carácter. Cuando alguien se encuentra en medio de una crisis y no es capaz de manejarla y comete un error tras otro en la Costa Caribe Colombiana dicen : “Peló el cobre”. Este dicho popular se basa en que todas las joyerías cuando alguien les va vender una  supuesta prenda de oro, le hacen una prueba para

ver si en realidad es de oro. Muchas personas venden prendas de cobre cubiertas en oro, las cuales al pasar por la prueba muestran el cobre (material en que fue fabricada). Las crisis no crean carácter, lo revelan y muestran de qué está hecha la persona realmente, si de oro o de cobre.

El carácter también se refleja en la manera en que el líder reacciona ante un error. Tiene dos posibilidades: manipular a sus seguidores y justificar sus hechos, o mostrar carácter; aceptar su error y pedir perdón. Las personas pueden perdonar los errores, especialmente si ven que su líder aprendió de ellos y sigue creciendo, pero no perdonan a alguien que no tiene el carácter de admitir sus errores y seguir adelante.

Cuando le preguntaron a Tomas Alba Edison, luego de haber inventado el bombillo, que sentía de haber fracasado casi diez mil veces antes de lograr su invento, el respondió: “No fracasé diez mil veces, solo aprendí diez mil maneras de no hacerlo”. Un líder aprende de sus errores. Cuan se detecta un error, esto quiere decir, que por lo menos alguien intentó realizar algo.

Otro aspecto importante del carácter es reflejado en el libro “21 Cualidades indispensables de un Líder” de John Maxwell, donde se refiere a la historia de Bill Lear, un piloto inventor-fundador de una empresa aeronáutica. En 1963, su empresa produjo un avión pequeño llamado Lear Jet con una capacidad para seis personas. Este nuevo producto tuvo gran aceptación la cual se vio reflejada

en un alto volumen de ventas. Pero lo importante de la historia no son las cualidades de inventor y emprendedor de Bill Lear, sino su carácter.

Poco tiempo después Bill Lear quedó devastado por una trágica noticia. Dos de sus aviones se habían estrellado en extrañas circunstancias. Para ese tiempo la compañía había vendido alrededor de 55 aviones. Bill Lear contactó a cada uno de sus clientes de inmediato y les pidió que no usaran los aviones hasta que el y su equipo encontraran la causa del suceso.

Luego de numerosos estudios en los aviones se encontró una falla que podría ser la causa de los dos accidentes. Pero solo era una teoría y no la podía corroborar en tierra, tenía que volar. Bill Lear se llenó de carácter y voló su avión y lo llevó hasta el punto necesario a fin de comprobar su teoría arriesgando su propia vida. Gracias a sus habilidades como piloto pudo regresar a tierra. Pero la historia no termina ahí. Una vez que comprobó cual era la falla mandó a reparar los 55 aviones que ya había vendido. Esto le ocasionó grandes perdidas a su compañía. Bill Lear estaba dispuesto a arriesgar su fama, su fortuna, y hasta su propia vida para resolver el misterio de esos accidentes, pero no su integridad y eso requiere de carácter.

El carácter hace posible que haya confianza. La confianza hace posible que exista liderazgo. Un líder invita a sus seguidores a que se embarquen con él en un viaje . Del carácter del líder depende como va a ser el desarrollo de ese viaje. Si es un líder débil, entre más largo sea el viaje peor para los seguidores, pero si   éste tiene carácter, entre más largo sea el viaje mayor será el reto,

porque un líder de carácter les da seguridad y confianza. Estas dos cosas hacen que la gente enfrente las dificultades con una actitud diferente.

El carácter de un líder demuestra su verdadero potencial, es decir hasta donde será capaz de llegar. Un líder solo llegará hasta donde las limitaciones de su carácter se lo permitan.

Otro factor importante que es consecuencia del carácter es el respeto. Cuando un líder no tiene la suficiente fuerza interior, no será capaz de ganar respeto ante sus seguidores. El respeto es un factor esencial para un liderazgo duradero. Un líder gana respeto tomando decisiones, aceptando sus errores y anteponiendo primero el beneficio de sus seguidores y el de la organización antes que el suyo.

Jesús les anuncio varias veces a sus discípulos acerca de su muerte. Les mencionó varias veces que al llegar a Jerusalén iba a ser enjuiciado y sacrificado. Jesús sabía que lo iban a matar, sin embargo eso no lo detuvo para ir a Jerusalén, él tuvo el carácter de seguir adelante y entregar su propia vida para rescatar a muchos.

8.            CONTACTO. Las personas son el activo  más importante.

“ El ingrediente más importante dentro de

la formula del éxito es saber manejar a la gente”

Teodoro Roosvelt, Expresidente de Estados Unidos

Los seguidores son los que hacen al líder. Todo líder debe saber esto y por lo tanto debe cuidar de sus seguidores teniendo contacto personal con ellos. Un líder efectivo sabe que antes de pedir una mano a las personas, debe primero tocarles el corazón. Las personas no realizarán su trabajo efectivamente a menos que primero sean movidos por emoción. El corazón viene primero que la cabeza. A la gente no le importa cuanto sabe su líder hasta que conocen cuanto le importan a su líder. Si el líder no transmite mensajes que lleguen al corazón de sus seguidores, no tendrá una influencia efectiva sobre ellos y lo seguirán solo con base en su posición y no con base en una relación o compromiso con la visión. Para tocar sus corazones primero hay que saber qué tienen dentro de ellos mismo y esto se logra escuchándolos.

Peter Drucker, el padre de la administración, afirma que el 60% de los problemas organizacionales se deben a la mala comunicación. La mala comunicación se debe a que los lideres no escuchan. Muchos lideres de hoy fallan en esta área, desperdiciando el potencial que tienen en su equipo de trabajo. De esta forma los subordinados solo harán lo justo y necesario. Para que ellos caminen la milla extra, el líder debe darles el ejemplo sirviéndoles primero. Cuando las personas sienten que tienen un líder que realmente se interesa por ellos, se interesarán por el líder y su visión. Un líder-siervo que tiene contacto con sus seguidores, los escucha, es escuchado por ellos, y a la vez son motivados a cumplir con su visión.

8.1.        Cuando existe contacto, el líder-siervo escucha.

Para poder llegar al corazón de las personas, primero hay que escucharlas; entender como piensan y como se sienten. Cada persona es un mundo distinto, con diferentes formas de pensar, sin embargo hay ciertas características que todos tienen en común como seres portadores de cultura.

A la gente le gusta sentirse especial, por esta razón el líder debe elogiar a sus seguidores sinceramente por sus logros y cualidades. De esta forma mejorará su autoestima, tendrán más confianza y seguridad en si mismos y realizarán una mejor labor.

Por otro lado el deseo de todo ser humano es tener un mejor mañana, para esto el líder debe conocer (en lo posible) los sueños y metas de sus seguidores y darles esperanza. Pero muchos no saben como lograr sus metas y desean a alguien que les pueda dar una luz y dirigirlos. El líder debe servir de guía a sus seguidores y de apoyo dando palabras de aliento, ya que la gente tiende a tener estados emocionales muy variables.

Un factor limitante a tener en cuenta es el egoísmo. Desgraciadamente todos los seres humanos sufren de esta terrible enfermedad del alma que hace que solo piensen primero en ellos, segundo en ellos y tercero en ellos. El líder debe ser consciente de esto y estar pendiente de las necesidades de sus seguidores y  ofrecer  medios  para  satisfacerlas.  También  los  seguidores  quieren  ser

reconocidos y alcanzar el éxito, así que, el trabajo del líder es ayudarlos a lograrlo.

Aunque todas estas características son comunes en las personas, el líder debe tratar a cada persona como un individuo y valorarlas personalmente, demostrar interés por ellos. La mejor forma de demostrar interés es escuchando. Escuchar es la clave de la comunicación. Si una persona escucha, será escuchada. Muchas lideres no escuchan a sus seguidores sino que solo esperan su turno para hablar mientras el otro termina, esto en el mejor de los casos porque hay muchos que los interrumpen y no les permiten expresarse. Otros lideres piensan que oyendo a sus seguidores desahogarse o expresar sus ideas ya los están escuchando. Escuchar, es algo más profundo. Escuchar implica un esfuerzo por entender los sentimientos y motivaciones de la otra persona, y de esta forma poder darle la solución que ella necesita y no la que el líder piensa que es la mejor.

Como dijo San Francisco en una de sus oraciones: “Señor dame la disposición de no buscar ser entendido, sino de entender”. Escuchar es entender las emociones e inquietudes de los demás.

Para poder ser un líder-siervo efectivo hay que amar a la gente. Amar es tomar la decisión de servirles a ellos primero. Para servir hay que darles tiempo. Darle tiempo a alguien implica escuchar. La gente siempre respetará al líder que sabe cuales son sus intereses personales porque su líder los escuche. Si el líder se

enfoca en lo que él le puede dar a la gente, y no en lo que él pueda recibir de la gente, conseguirá que sus seguidores lo aprecien y respeten, y este es el mejor fundamento para poder desarrollar buenas relaciones personales.

Un análisis de los cuatro evangelios  muestra que si  se juntaran todas las apariciones publicas y discursos de Jesús, estas no sumarían más de seis meses. Entonces, ¿dónde permaneció los otros tres años?. El permaneció desarrollando relaciones personales con sus discípulos. Estos hombres quedarían a cargo de su organización, por lo tanto, él tenia que dedicarles tiempo y ese fue uno de los secretos de su éxito, el amor e interés por los demás, y en especial por sus discípulos.

8.2.        Cuando existe contacto, el líder-siervo es escuchado

Para tener un contacto efectivo con los seguidores, la comunicación debe ser de ida y vuelta. Como se mencionó anteriormente, si el líder escucha, será escuchado. Si demuestra interés por sus seguidores, estos se interesarán en él. Cuando el líder escucha se gana el respeto y aprecio de sus seguidores lo cual hace que él también sea escuchado.

Un verdadero líder que ha hecho su tarea y ha construido relaciones con sus seguidores, no tiene que recordarles que él es el líder para que le obedezcan. La gente le obedecerá porque lo conocen y saben que él los conoce a ellos. Margaret Thatcher dijo una vez: “ Estar en el poder es como ser una dama, si

tienes que decirle a la gente que lo eres entonces no lo eres.” Cuando el líder habla la gente escucha.

Cuando en un equipo de trabajo se observa que quien preside la reunión no es quien dirige a la gente, el que preside, no es el líder. Se debe tener en cuenta que hay que moverse rápidamente del liderazgo posicional al relacional, y no hacer que la gente siga las ordenes porque “ese es el jefe”, sino porque “ese es mi líder”.

Sin embargo, para ser efectivamente escuchado, es necesario tener en cuenta otros factores además del escuchar. La credibilidad es uno de ellos.

Muchas veces no importa el mensaje que se está transmitiendo sino quien lo dice. No es lo mismo que hable Juan Pérez acerca de las tasas de interés y de la economía mundial a que lo haga Alan Green, presidente del Federal Reserve Bank(Banco central de EE.UU). Aunque lo que diga Juan Pérez es verdad y lo que diga Alan Green sea mentira, la gente le creerá al segundo.

Otro ejemplo es el de Galileo y el Vaticano. Galileo afirmaba que la tierra giraba alrededor del sol y el Vaticano afirmaba lo contrario, la gente durante muchos siglos le creyó al Vaticano. La gente escucha no necesariamente por la verdad que se está comunicando, sino por el respeto a su líder.

Para tener credibilidad un líder debe mostrar carácter, para que sus seguidores sepan que no importa lo que pase, su líder va a permanecer firme. También debe tener conocimientos y mucha información. Su buen instinto y la capacidad de tomar buenas decisiones deben ser comprobadas por sus seguidores. Otro

factor importante es su experiencia, lo que el líder haya realizado en el pasado y los éxitos que haya obtenido.

Cuando Jesús terminó su famoso Sermón del Monte, el apóstol San Mateo dijo esto acerca de la reacción de la gente: “Y cuando terminó Jesús de decir estas cosas, las multitudes se asombraban de su enseñanza, porque les enseñaba como quien tiene autoridad y no como los maestros de la ley” 17 Cuando el líder habla, la gente escucha. En cuanto a la profesión de Jesús se presume que era carpintero, no un maestro de la ley, sin embargo las multitudes lo escuchaban.

8.3.        Cuando existe contacto, las personas son motivadas.

Antes de analizar este punto es importante definir lo que es motivación. A través de los años se han creado diversos mecanismos con el fin de motivar a la gente para que cumpla con sus tareas. Pero motivación no es generar una serie de estímulos externos (recompensas, ascensos, bonos) que impulsen a la persona a cumplir con su trabajo, esto es movimiento. Motivación, es generar dentro de la persona el deseo de cumplir con sus funciones. Este concepto fue desarrollado por Frederick HerzBerg en su articulo “One more time: How do you

motivate your employees”18(Una vez más: Cómo motiva usted a sus empleados?).

Los factores que generan movimiento en lugar de motivación se centran en dos fuerzas: Dolor o placer, temor o recompensa, pérdida o ganancia. Existe la estimulación al movimiento positivo, a través de premios, bonos, ascensos, y la negativa a través de amenazas, sanciones y castigos. Estos mecanismos generarán un movimiento que a corto plazo obtiene los mismos resultados que la motivación, pero a mediano y largo plazo se van quedando sin gasolina. Por ejemplo, una empresa establece un bono especial para los empleados por trabajar horas extras. Esto genera movimiento en los empleados los cuales trabajan horas extras y la empresa cumple con su objetivo. Pero si al siguiente año, no se ofrece el mismo bono, las personas no estarán dispuestas a trabajar horas extras, y lo que había sido un supuesto facto de motivación se convierte en una desmotivación.

Por otra parte, los factores generadores de movimiento tiene que ir creciendo año por año. Por ejemplo, las personas siempre estarán esperando que los bonos o recompensas, aumenten su valor cada año, o de lo contrario  no sentirán ningún estimulo.

Un verdadero líder no necesita de incentivos económicos para generar motivación  en  su  gente.  Los  incentivos  económicos  son  buenos  como

18           “Managing People and Organizations”,readings selected by John Gabarro.Harvard Business School, 1992.

complemento a los factores de motivación pero no pueden convertirse en los factores de motivación. Si sólo con dinero se mueve a la gente sólo las personas con el poder financiero en una organización serán capaces de poner a la gente en movimiento, pero la realidad es otra.

Cuando un líder tiene contacto con sus seguidores (escucha y es escuchado), los conoce y los entiende y sabe cuales son sus necesidades reales. Todo ser humano tiene el deseo personal de desarrollar sus habilidades para lograr sus metas y objetivos. Con estos logros gana experiencia y con la experiencia obtiene crecimiento personal y madurez; todos los factores para generar motivación deben enfocarse a enriquecer las funciones y tareas, en otras palabras, hacer el trabajo más interesante.

Una forma en que el líder logra esto es delegando mas responsabilidades sobre su equipo de trabajo y reduciendo la supervisión, sin descuidar los mecanismos de control. También es importante, darles un poco más de libertad en la toma de decisiones para que ellos no estén consultando al líder cada cinco minutos con preguntas innecesarias.

Otro factor para enriquecer el trabajo es darle nuevas funciones especificas junto con entrenamiento que le permita a la persona convertirse en un experto en una determinada área. Es importante tener en cuenta el reconocimiento público por los logros alcanzados, esto le va dando mas seguridad a los empleados.

Jesús lo sabia. El no les ofrecía solamente beneficios materiales. Jesús le ponía metas a sus discípulos para motivarlos a seguir creciendo como personas. “Mas bien, buscad primeramente el reino de Dios y su justicia, y todas estas cosas (comida, vestido) os serán añadidas”19. Jesús los invitaba a buscar el reino de Dios, es decir a engrandecer la organización que él estaba fundando en la tierra, y les prometía que las demás cosas, como el vestido, comida, cobertura de las necesidades básicas, les serían añadidas como complemento.

Momentos antes de subir a los cielos, Jesús les transmitió su ultimo mensaje que generó la suficiente motivación la cual ha logrado que miles de millones crean en él hasta el día de hoy: “Se me ha dado toda autoridad en el cielo y en la tierra. Por tanto vayan y hagan discípulos de todas las naciones, bautizándolos en el nombre del Padre y del Hijo y del Espíritu Santo, enseñándoles a obedecer todo lo que les he mandado a ustedes. Y les aseguro

que yo estaré con ustedes siempre hasta el fin del mundo” 20. En esta frase

Jesús no les ofreció ningún incentivo físico, como dinero o comodidades, lo que les lanzó fue un reto, con un sentido de logro, que los hiciera capaces de lograr metas y así sentirse útiles y valiosos. Esa frase todavía motiva a millones de personas a seguir llevando el evangelio de Jesús para establecer el reino de Dios.

19           Evangelio de San Mateo 6:33, Nueva Versión Internacional- Biblia

20           Evangelio de San Mateo 28:18-20, Nueva Versión Internacional- Biblia

9.            REPRODUCCION. Un Maestro de maestros.

“Ciertamente les aseguro que el que cree en mi, las obras que yo hago el también

las hará, y aun mayores porque yo vuelvo al Padre”

Jesús de Nazaret, Evangelio de San Juan

No solo basta con tener seguidores, hay que formar lideres que traigan más seguidores. Si un líder solo forma seguidores, su organización tendrá un crecimiento muy limitado, si embargo, si un líder forma lideres y este a su ves más lideres, la multiplicación del recurso humano en la organización será de forma geométrica en lugar de aritmética.

Para poder formar lideres, un líder debe ser un maestro, solo de esta forma podrá reproducirse en sus seguidores. Todos los maestros saben que la clave para aprender es la repetición. Alguien dijo una vez que antes de aprender algo, ese algo, debe ser escuchado en promedio unas 16 veces. Esto se puede ver reflejado en los comerciales de televisión que los transmiten una y otra vez, y también en las revistas, en donde se pueden ver los mismo anuncios de los mismos productos.

La gente debe continuamente estar escuchando y viendo algo, de lo contrario lo olvida. Toma tiempo asimilar un mensaje. Un maestro debe ser paciente y repetir las enseñanzas una y otra vez hasta que éstas sean aprendidas. Para obtener grandes logros un líder debe invertir tiempo en su equipo de trabajo enseñándoles sus principios y recordándoles la visión y misión una y otra vez,

de lo contrario pueden perder de vista la meta. La Biblia dice que la fe viene por el oír. Una visión es asimilada por un grupo por el oír, y el oír, y el oír...

En estudios realizados sobre conferencias de liderazgo de John C. Maxwell21 se encontró como resultado que el 85% de las personas lograron convertirse en lideres por la influencia de otro líder. Esto quiere decir que de cada cinco líderes mínimo tres han llegado a esa posición por influencia de otra persona. Se requiere de un líder para formar otro líder.

Pero muchos lideres no aplican el principio de la reproducción en sus organizaciones, lo cual crea un estancamiento en ellas. Las razones por la cual un líder no se reproduce en sus seguidores son diversas. El más común es el problema de la inseguridad, el cual genera un temor en el líder de perder su posición de mando. Otra razón es la falta de visón del líder que le impide ver el potencial que tiene en hacer de sus seguidores unos líderes y, de esta forma, aumentar su poder e influencia sobre más personas. Otros lideres se desgastan invirtiendo tiempo en los niveles más bajos de sus seguidores olvidando formar a su equipo de trabajo mas cercano. En éste caso, puede ser que el que está dirigiendo no es un verdadero líder y nadie puede dar de lo que no tiene.

Para poder obtener un crecimiento explosivo en su organización un líder debe formar lideres, debe ser un maestro de maestros. Los líderes que desarrollan seguidores harán que su organización crezca de uno en uno, pero los líderes

que forman líderes recibirán beneficios de los seguidores de sus seguidores, logrando que su influencia sea más efectiva. Esta es la diferencia entre una progresión aritmética de uno en uno a una geométrica, de uno a dos, de dos a cuatro, de cuatro a ocho...

Para poder influenciar a multitudes de personas es necesario crear lideres de lideres y después de eso, lideres de lideres de lideres. Para ilustrar la efectividad de la progresión geométrica presento el siguiente diagrama:

DIAGRAMA DE LA PROGRESIÓN ARITMETICA VS. GEOMETRICA

    Fase I

Aritmética          Geométrica

LIDER    LIDER

21           “21 Irrefutable Laws of Leadership”, 1998

Seguidor(1)        Líder(2)

Total de personas:          2             2

Fase II

LIDER

LIDER

Seguidor(1)

Líder 2

Seguidor(2)        Líder(3)

Líder(4)

Total de personas           3             4

Fase III

LIDER

LIDER

Seguidor(2)        Seguidor(1)

Líder 3

Líder 2

Seguidor(3)

Líder(5)

Líder(7)                Líder(8)

Líder 4

Total de personas:          4             8

En teoría luego de diez fases la organización tipo progresión aritmética tendrá

Líder(8)

(11) personas, mientras que la tipo geométrica tendrá (1,024) personas. Este es un ejemplo hipotético, pero demuestra la efectividad de formar lideres en lugar de simples seguidores.

Un líder que forma seguidores necesita ser necesitado. Le gusta mantener el poder y delega muy poco. Solo se acerca a sus seguidores cuando cometen errores y se salen de los estándares establecidos, lo cual hace que solo se enfoque en sus debilidades. Siempre está entrenando a los nuevos en lugar de invertir en su equipo de trabajo. Este tipo de líder solo impactará a personas con las que tenga un contacto personal.

Un líder de líderes, desea que sus seguidores sean iguales o mejor que él, por lo tanto, se preocupa de ayudarlos a explotar sus fortalezas. Entrena principalmente a su equipo de apoyo y deja que estos últimos entrenen a los nuevos, lo cual solo se logra a través del empoderamiento. Por esta razón éste líder impactará a personas que no lo hayan conocido personalmente por medio de sus seguidores-líderes.

El líder-siervo está en función de ayudar a sus seguidores a alcanzar el éxito ya que de esta forma él aumenta su influencia y poder, claro está que se corre el riesgo de ser abandonado por los nuevos líderes, por esta razón  debe generar fuertes relaciones que desarrollen una gran lealtad por parte de sus seguidores.

Jesús reprodujo maestros. Jesús sabía que se tenía que marchar, por lo tanto preparó a sus discípulos para que hicieran cosas más grandes que las que él había hecho. Jesús estaba muy seguro de si mismo y sabía que aunque sus seguidores obtuvieran logros mas grandes que él, ninguno de los seguidores de sus seguidores desviaría la mirada de él. Los discípulos de Jesús mostraron

una gran lealtad a él, y no permitieron que sus seguidores pusieran la mirada en ellos, en lugar de Jesús.

En el libro de Hechos se relata la historia de un hombre que se postró a los pies del Apóstol San Pedro, éste le levantó diciéndole: “Levántate, pues yo mismo también soy hombre” 22. Jesús es un maestro de maestros. Los discípulos fueron a su vez maestros de otros y así sucesivamente hasta lograr establecer una de las organizaciones con mayor influencia en el mundo, la Iglesia.

Jesús quería que su mensaje llegara hasta los confines de la tierra. El sabía que solo no lo iba a lograr, por lo tanto le tocaba reproducirse para poder multiplicarse, y lo logró.

22           Libro de Hechos 10:26, Versión Reina Valera, revisión 1960- Biblia

10.          OPORTUNIDAD. Un líder-siervo tiene en bien claro sus prioridades.

“Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiere debajo del cielo tiene su hora. Tiempo de nacer, tiempo de morir; tiempo de plantar, tiempo de arrancar lo plantado...

Rey Salomón, Libro de Eclesiastés

El tiempo es uno de los bienes más escasos para el líder de hoy. Para poder desarrollar su visión necesita tiempo. Para llevarla a cabo, necesita de la gente y la gente necesita que se le invierta tiempo. Para crear nuevas estrategias que generen cambios se necesita tiempo. En fin, hay muchas cosas que hacer y disponemos de poco tiempo.

Esto es una realidad, pero si al hecho de que el mundo vive en un constante cambio y avanza cada vez más rápido se le suma la desorganización y la falta de prioridades de los lideres de hoy, el recurso del tiempo se hará mucho más escaso. Se puede afirmar, con base en los conceptos de Steven Covey 23, que hoy se pierde mucho tiempo haciendo lo urgente y  no lo verdaderamente importante.

Un líder efectivo debe establecer claramente sus prioridades con base en una visión, concepto planteado por Covey en su libro “Primero lo Primero”, y cambiar el paradigma de que la eficiencia depende de la rapidez con que

23           “Primero lo Primero”, Steven Covey, 1996.

hagamos las cosas. Por otra parte, también es importante para el líder entender que todo tiene su tiempo, y que existe un momento especifico para cada cosa. Para poder tener un manejo efectivo del tiempo y sacarle el mayor provecho un líder debe tener en mente estos dos factores y la forma de apropiarse de ellos.

El único momento en que el líder puede deja de establecer sus prioridades es después de la muerte. Durante cada momento de la vida tendrá que estar tomando decisiones constantemente, las cuales tendrán un costo de oportunidad. Por ejemplo, si tiene que terminar un proyecto y esta contemplando la posibilidad de trabajar toda la noche, tendrá que tomar la decisión con base en sus prioridades. Qué es lo más importante para él?. Estar con su familia e invertir tiempo en ellos, o terminar el trabajo para obtener un ascenso y un mejor sueldo para comprar una casa nueva? Para no desviarse de su visión y perder el tiempo en lo urgente, el líder debe establecer claramente sus prioridades con criterio basado en las cosas que son realmente importantes para él.

Trabajo o familia? Dinero o amor? Todas las personas son diferentes y cada una es un mundo distinto con una combinación de prioridades totalmente diferentes. Por esta razón no se debe juzgar en que invierte o gasta el tiempo cada persona, siempre y cuando esté de acuerdo con sus prioridades. En Colombia se afirma que la diferencia entre la gente de la Costa Caribe y la del interior del país es que “ el costeño trabaja para vivir, mientras que el del interior

vive para trabajar”. Como la gente del interior no entiende las prioridades del costeño lo juzga de perezoso. De igual forma el costeño juzga a la persona del interior de que no sabe disfrutar la vida. Ninguna de las dos teorías es totalmente cierta, simplemente son culturas diferentes con distintas prioridades.

Todo líder debe tener bien claro sus prioridades e invertir su tiempo en lo importante y dejar de perderlo en lo urgente. Según la ley de Pareto24 el 20% de las actividades de un líder le generan el 80% del retorno de su inversión de tiempo. De igual forma, la denominada ley de ventas 80/20, la cual afirma que en la mayoría de los casos el 80% de las ventas provienen del 20% de los clientes. De estos conceptos podemos concluir que el líder debe enfocarse en las actividades dentro de las cuales el puede dar lo mejor de sí, en las que su potencial sea más aprovechado, en otras palabras, en sus fortalezas. El resto de cosas para las cuales no tiene la misma efectividad, debe aprender a delegarlas y permitir que su equipo de trabajo sea como un cuerpo en donde

todos los miembros se ayuden entre si para poder cumplir con la visión.

24           “21 Irrefutable Laws of Leadership”, John Maxwell, 1998.

Para establecer sus prioridades el líder debe basar su criterio en tres aspectos. Primero, tiene que tener bien claro que es lo que se espera de él, saber muy bien cuales son las reglas de juego y saber que hacer para ganarlo. Segundo, después de saber como ganar el juego, debe identificar que es lo que le genera un mayor retorno para poder ganar el juego. Tercero, debe enfocar todo sus esfuerzos en las prioridades que le producirán una mayor recompensa, las que más le ayuden a sentirse satisfecho como ser humano.

Por ejemplo, un director técnico de un equipo de fútbol sabe muy bien las reglas del juego y que lo que se espera de el es ganar y ganar. También debe tener claro que no puede poner a un jugador como Pelé o Maradona de arquero, pues eso no le producirá un máximo redimiendo de esos recursos. Por ultimo, debe saber qué le producirá mayor satisfacción, si ganar el campeonato o tener el equipo con el mejor fútbol profesional.

La empresa de mayor valor corporativo del mundo es General Electric. Su éxito lo debe en gran parte a la visión de su CEO25 Jack Welch, quien asumió la dirección en 1981 cuando la compañía tenía un valor corporativo de 12 mil millones de dólares y su acción tenía un valor de US 4.oo. Para ese entonces, la compañía tenía inversiones en 350 negocios diferentes. Welch utilizó el principio de las prioridades con el criterio de solo permanecer en las industrias

25           CEO, chief excecutive officer, es el cargo más alto en una compañía.

donde pudiera obtener el primer o el segundo lugar del mercado. De esta forma vendió la mayoría de los negocios y utilizó esos recursos para invertir en los realmente importantes. Hoy en día, la compañía tiene un valor de 250 mil millones de dólares y el valor por acción es de US 80.oo y tienen inversiones en 14 tipos de industria en las cuales tiene el primer o el segundo lugar 26.

Solo si el líder se enfoca en lo importante, podrá obtener el mejor retorno. Jesús lo sabía. Mucha gente piensa que Jesús era seguido solo por los doce apóstoles. Esto es un error, Jesús era seguido por miles de personas. Muchos versículos de los Evangelios hablan de multitudes que seguían a Jesús, por ejemplo, el milagro de la multiplicación de los panes y los peces, en cuya ocasión alimentó a más de cinco mil personas y en otra a más de cuatro mil.

Jesús siempre tenía una gran multitud detrás de él, pero él solo se enfocó en los doce apóstoles. Invirtió la mayoría de su tiempo en solo doce personas de entre miles. Él sabía, que para lograr una mayor efectividad de su visión, (llevar el mensaje del evangelio), debía establecer sus prioridades y enfocarse en doce personas que multiplicarían, con el tiempo, en una proyección geométrica como se explicó en el diagrama presentado. Y de los doce, se relacionó mas con tres, Pedro, Jacobo y Juan. Uno de ellos, Pedro, sería el primer líder de su Iglesia, por esta razón le dedicó mucho de su tiempo.

26           Tomado de “21 Irrefutable Laws of Leadership”, John Maxwell.

11.          DECISION . Un líder-siervo sabe cual es el momento adecuado.

Porque él dijo, y fue hecho; El mandó, y existió

Salmo de David 33:9-Biblía

Un líder efectivo debe tener la capacidad de discernir bien los tiempos y sabe que hacer, en que momento y a donde ir. El qué, el cómo, el cuándo y el dónde, son de vital importancia en la labor de un líder. De acuerdo con esta idea, de como combinar los tiempos y las decisiones, de cada decisión que un líder tome se podrá concluir una de estas cuatro situaciones:

Una mala decisión, en el momento equivocado Una buena decisión, en el momento equivocado Una mala decisión, en el momento correcto  Una buena decisión, en el momento correcto

Según John Maxwell27 cada una de estas acciones traerá su respectiva consecuencia. Una mala decisión en el momento equivocado, es un desastre. La tripulación del Titanic, tomó una mala decisión al poner los motores a toda

27           Tomado de “21 Irrefutable Laws of Leadership”, John Maxwell, 1998.

marcha para alcanzar mayor velocidad conociendo que era el primer viaje del barco, en un mal momento, antes de entrar a una zona de icebergs. Esto condujo a un desastre.

Una buena decisión, en el momento equivocado crea resistencia. Un ejemplo de éste caso lo podemos apreciar durante la administración de Cesar Gaviria, quien decidió implementar el proceso de apertura. Para muchos era una buena decisión, pero el momento era equivocado, ya que varios sectores de la industria nacional no estaban preparados. Esto generó una gran resistencia de numerosos sectores.

Cuando se desató el conflicto en Vietnam, era el momento correcto para tomar una decisión que llevara a las correcciones necesarias. El gobierno de los Estados Unidos, tomó una mala decisión llevando miles de tropas a la selva del Sureste de  Asia. Esta  mala  decisión,  en  un  momento  correcto  los  llevó  a cometer un error del cual todavía están pagando las consecuencias sociales. Pero cuando un líder toma la decisión correcta en el momento correcto esto lo lleva al éxito, a lograr su objetivo. Si se analiza cualquier caso exitoso o hazaña de un líder se podrá concluir que fue la decisión correcta en el tiempo correcto.

Jesús tomó todas sus decisiones en el momento correcto, incluso hasta la de su muerte. Jesús sabía que al llegar a Jerusalén iba a ser sacrificado por los

sacerdotes y autoridades de ese tiempo; “sabéis que dentro de dos días se celebra la pascua, y el Hijo del Hombre será entregado para ser crucificado”28. Era el momento perfecto, la Pascua, dentro de la cual los sacerdotes levitas ofrecían como sacrificio, corderos, para quitar el pecado del pueblo y recibir el perdón de Dios. Jesús se convirtió en el Cordero de Dios que quitó el pecado del mundo.

28           Evangelio de San Mateo 26:2. Version Reina Valera, revision 1960.

12.          RESPONSABILIDAD. La asignación de responsabilidades hace posible el trabajo en equipo.

“ Ningún grupo se convierte en equipo hasta que no pueda responsabilizarse como tal”.

Katzenbach and Smith. The Wisdom of Teams.

La responsabilidad es la habilidad de responder quién es usted y lo que hace. Es lo que une a los miembros del equipo, y los hace trabajar junto para alcanzar la meta propuesta. Si son responsables, dependen uno de otros para realizar lo que decidieron hacer. Si no lo son, cada uno decide cuándo, cómo y si hará su parte del trabajo. La confianza de otros en el equipo y el logro de la meta común, son elementos de la responsabilidad de trabajo en equipo. Responsabilidad mutua es ser responsable de lo que dice y hace ante las personas con quienes se compromete. Un ejemplo de esto es el matrimonio, una pareja de casados se promete fidelidad. En consecuencia, cada uno es responsable       de                cumplir esa         promesas           con        sus         compromisos.   La responsabilidad mantiene unida a la pareja, porque edifica la confianza y demuestra el compromiso. De igual forma, los equipos trabajan mejor cuando sus  miembros  se  comprometen  entre  si.  Todos  tienen  responsabilidades, incluso el líder. Los miembros del equipo son responsables de seguir al líder.

La confianza en el líder y el compromiso con la visión establecida forman las bases para esta relación entre el líder y sus seguidores. El equipo cumple con su responsabilidad cuando cada uno de sus miembros se hace responsable de la meta común y sirve de apoyo al grupo colaborando con cada miembro del grupo a fin de alcanzar los objetivos propuestos. Los miembros del equipo se hacen responsables de cumplir su parte y alcanzar la meta. Cuando en un equipo usted se hace responsable ante otro, se convierte en responsable de ellos. Ser miembro de un equipo significa ser responsable ante los demás miembros de alcanzar la meta común.

El líder-siervo es responsable de las personas de su equipo  mientras trabajan juntos para alcanzar la meta, también comparte el liderazgo con otro si el trabajo lo requiere. Jesús enseñó que cada persona debe responder por sus palabras, actitudes y hechos, es decir, ser responsable significa  dar cuenta de nuestro comportamiento. Dar cuenta significa simplemente  ser veraz en todo lo que se diga y haga, frente a las personas con las cuales hemos adquirido un compromiso.

También mostró un trabajo en equipo. Por lo general, salía a todas partes por lo menos con tres discípulos. Acompañados por sus seguidores más cercano demostró que las mejores lecciones provenían del aula de la experiencia. El no necesitaba un equipo, pero lo formó para que éste continuara después de

su muerte, pues él conocía la ventaja del trabajo en equipo, en vez de personas solitarias trabajando sólo para satisfacer sus propias necesidades.

El mundo de los negocios reconoce el poder de los equipos. La escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard, afirma que un equipo es un pequeño número de personas que tienen habilidades complementarias y están dedicados a: Un propósito común, metas a lograr y metodología para los cuales se responsabilizan mutuamente. Los miembros de un equipo están profundamente convencido de tener en común una razón importante para unirse. Esto le da al grupo responsabilidad, un sentido de unidad y propósito que es un facto para mantener unido al grupo hasta que se haya logrado su meta. La división en un equipo de trabajo puede ser mortal para su existencia.

CONCLUSIONES

El desempeño general de un líder-siervo se puede resumir en una palabra: sacrificio. El líder-siervo sirve primero, por lo tanto tiene que sacrificar sus intereses personales por los de los demás. Renunciar a sus gustos y deseos por generar el bien de la comunidad.

El líder-siervo se encarga de servir, servir y servir, y a través de este sacrificio encuentra su recompensa en el  desarrollo personal de sus seguidores, de quienes recibirá toda la gloria y los honores.

Como se mencionó varias veces en este trabajo, el recurso más importante de cualquier tipo de organización es la gente. Para poder obtener el mejor rendimiento de la gente hay que establecer relaciones con ellos, que los hagan sentir que son partes de la organización. Este es un factor crucial pues de él depende el clima organizacional.

Pero no basta solo con buenas relaciones y un grupo excelente de personas, es necesario desarrollar una estructura para poder organizar un equipo de trabajo alrededor de una visión transmitida por el líder quién establecerá la dirección.

El éxito o fracaso de una organización depende del líder. Un líder tiene que renunciar a muchas cosas para poder ascender. El líder-siervo tiene que dar ejemplo con su vida. Cuando alguien se encuentra arriba, sus seguidores y enemigos detallarán cada uno de sus movimientos, por esta razón, debe mantenerse íntegro. Entre más grandes sean sus responsabilidades, menos serán los derechos que el líder tenga sobre su vida personal.

El liderazgo eficiente no es una operación de una persona sola. Es un trabajo de equipo. Los verdaderos líderes involucran a otros para juntos alcanzar una meta. Los líderes de un equipo son como deportistas entrenadores. Nadie será un buen líder mientras no incluya en sus tareas a los que guía. Los líderes fracasan si creen que siendo solitarios alcanzarán la meta del equipo.

El líder-siervo de un equipo debe mantener un equilibrio entre hacer él mismo las cosas y estimular a otros para que participen. Aunque él o ella parezcan tener una actitud correcta, una persona que hace solo el trabajo de equipo no es un líder-siervo genuino.

El liderazgo del servidor no es una contradicción. El siervo y el líder se mantienen unidos como un modelo para las personas a quienes se les confía el bienestar de una organización. Servir a través del liderazgo es el ejemplo que nos dejó Jesús de Nazaret.

En 1977, Robert Greenleaf, en ese entonces ejecutivo en la industria de comunicaciones, anunció al mundo que un nuevo principio moral estaba surgiendo en la sociedad. Escribió que en el futuro “ las únicas instituciones que tendrán éxito serán las predominantemente guiadas por líderes –siervos”  .

Mi propuesta es que las organizaciones comiencen a honrar y preparar lideres que gustosamente sigan el modelo de liderazgo del líder-siervo que nos dejó Jesús, porque nuestro mundo tiene necesidad de verdaderos líderes.

Y porque creo, que cultivar los principios que en este trabajo se expusieron, resultará en la formación de mejores líderes, los cuales serán capaces de poner todo su empeño y efectividad para acabar con el flagelo de la corrupción, agente predominante en la descomposición social de nuestro país, que ha generado como consecuencias, la perdida de los principios y valores éticos y morales que deben guiar a un pueblo, para que éste alcance una economía estable y un desarrollo sostenible en todo sus ámbitos, y trabajar en cambio, por el bien de la comunidad formando lideres íntegros que administren y proyecten las grandes y medianas empresas del futuro.

“ Jesús no vino para ser servido, sino para servir” (San Marcos 10:45).

Greenleaf, Servant Leadership, 244

BIBLIOGRAFIA

Santa Biblia, versión Reina Valera, revisión de 1960

Santa Biblia, Nueva Versión Internacional, Sociedad Bíblica Internacional, 1995

“The 21 Irrefutable Laws of Leadership”(Las 21 leyes irrefutables del Liderazgo), John C. Maxwell. Maxwell Motivation Inc, 1998.

“The 21 Indespensable Qualities of a Leader”(Las 21 cualidades indispensables en un líder), John C. Maxwell. Maxwell Motivation Inc, 1999.

“Leadership”(Liderazgo), Robert Vecchio(editor). University of Notre Dame, 1997.

“The Leadership Secrets of Jesus”(Secretos de liderazgo de Jesús), Mike Murdock. Honor Books, 1996.

“The Management Methods of Jesus”(Los metodos de gerencia de Jesus), Bob Briner, Thomas Nelson Inc, 1996.

“Leading Minds”(Mentes que lideran), Howard Gardner, Basic Books, 1995.

“The Leadership Lessons of Jesus”(Lecciones de liderazgo de Jesus), Briner & Ray Pritchard, Broadman & Holman Publishers, 1997.

“Managing People and Organization” (Gerenciando a la gente y las organizaciones),    Readings selected by John J. Gabarro, Harvard Business School, 1992.

“Team Leader Manual” (Manual del Lider de Equipo), Teen Mania Ministries,1998.

“Primero lo Primero”, Steven Covey, A. Merril y Rebecca Merril, 1992. Simon and Schuster.

The Wisdom of Teams. ( La sabiduría de equipos), Katzenbach and Smith,1977